公司應(yīng)將明星員工從日常工作中解放出來，讓他們?nèi)硇牡赝度氲侥切爸荒苡伤麄兂鲴R完成”的工作。當(dāng)今掌握高端技能的專家型員工有如鳳毛麟角，如果讓他們從事普通員工便能勝任的工作，這種做法不啻于牛鼎烹雞。一些公司和組織已意識到這個(gè)問題，為此他們重新設(shè)置公司崗位、明確具體職責(zé)，將特定工作外包。
但另一方面，這些舉措本身并無出奇之處，多年來，公司一直在剝離那些重復(fù)性的、可轉(zhuǎn)移的任務(wù)，例如呼叫中心、薪資發(fā)放和IT技術(shù)支持。他們把這些工作崗位轉(zhuǎn)移到勞動力成本低廉的國家和地區(qū)，或者干脆將此類工作外包。真正的創(chuàng)新之處在于，公司現(xiàn)在可以將這些舉措運(yùn)用到核心業(yè)務(wù)中的知識工作崗位上。
過去的五年中，我們與全球范圍內(nèi)各行各業(yè)的50多家公司合作，幫助他們解決人才管理問題。我們發(fā)現(xiàn)，重新設(shè)定高價(jià)值的專家崗位能幫助公司解決技能人才的缺口，而且它可以降低運(yùn)營成本、提高員工滿意度。
辨別技能缺口
重新設(shè)計(jì)知識型工作的第一步是要建立公司的技能目錄，詳細(xì)評估關(guān)乎公司戰(zhàn)略執(zhí)行的技能崗位，了解在未來五年內(nèi)或更長時(shí)間里，所需的崗位種類和數(shù)量。這需要公司最高管理者、事業(yè)部主管和人力資源主管一起進(jìn)行周詳?shù)挠懻?，并且這一過程應(yīng)被納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃的流程之中。
新的崗位描述一定要做到明確和精準(zhǔn)。以下是一些好的范例：
面對電商對手，一家多渠道零售商不但需要那些能采掘大量消費(fèi)行為數(shù)據(jù)并有分析技能的專家，而且需要能熟練使用社交媒體進(jìn)行品牌宣傳的營銷專家。
為滿足客戶需求，一家專業(yè)服務(wù)公司可能需要特定行業(yè)和特定領(lǐng)域內(nèi)的資深專家，例如為金融服務(wù)機(jī)構(gòu)搭建信用風(fēng)險(xiǎn)模型，或?yàn)榘雽?dǎo)體生產(chǎn)商提供專利維權(quán)的法務(wù)工作。
未來十年，新興市場對全球經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率在50%以上。為挖掘公司在新興市場的潛力，一家快消品公司發(fā)現(xiàn)，自己需要一批在新興市場有豐富經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理和市場營銷人員。
數(shù)據(jù)分析在醫(yī)療行業(yè)大行其道，一家制藥公司需要更多的生物信息專家，他們不但要熟悉生物科學(xué)，也能熟練掌握數(shù)據(jù)分析技術(shù)。
辨別出關(guān)乎戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵技能后，公司應(yīng)建立一個(gè)詳細(xì)的技能目錄，統(tǒng)計(jì)出公司擁有這樣專家員工的數(shù)量，然后根據(jù)招聘、培訓(xùn)、內(nèi)部調(diào)動和退休的節(jié)奏，預(yù)測出這些數(shù)字在未來五年內(nèi)的變化趨勢。
大多數(shù)分析都會顯示出這樣的結(jié)果：公司對這類員工的需求將遠(yuǎn)超過你的想象，如不采取有效的行動，人才供應(yīng)的缺口還會繼續(xù)擴(kuò)大（無論是公司內(nèi)部還是外部）。這些技能缺口常常會威脅公司核心戰(zhàn)略的執(zhí)行。一家跨國建筑公司發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)豐富的工頭人數(shù)只能滿足公司需求的三分之一，這嚴(yán)重影響了公司的在華發(fā)展戰(zhàn)略。
現(xiàn)在有一些公司開始在評估中更注重員工的素質(zhì)，而不是他們的任務(wù)。如果只對他們完成的任務(wù)進(jìn)行評估，兩位素質(zhì)不同的員工可能有完全一樣的表現(xiàn)。同理，兩位從事不同工作的員工可能具備相同的素質(zhì)。但員工的素質(zhì)卻決定了他們的職業(yè)發(fā)展路徑，以及現(xiàn)在和未來五年內(nèi)最適合他們的職位。
分析技能狀況
判明技能缺口后，公司必須要考慮這些缺口對公司現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響：公司是否需要對現(xiàn)有和未來的工作崗位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)？如何修改現(xiàn)有的招聘、雇傭和培訓(xùn)流程？公司要從哪里招募具備新技能的人才？
要回答這些問題，首先應(yīng)評估公司對現(xiàn)有人才的管理情況，這能幫助公司更合理地利用稀缺的專家型人才。他們可以采取以下幾種方式：
1.時(shí)間分配調(diào)查
這項(xiàng)調(diào)查旨在記錄員工在每項(xiàng)工作上所花費(fèi)的時(shí)間，調(diào)查結(jié)果常常出人意料。很多公司發(fā)現(xiàn)，最頂尖的技術(shù)員工把大量時(shí)間浪費(fèi)在日常管理和行政工作上，而這些工作完全不需要他們寶貴的專業(yè)技能。以一家零售銀行為例，公司的銷售人員其實(shí)只花費(fèi)25%的時(shí)間在銷售上，其余時(shí)間都用于處理行政工作，例如填寫銷售合同和處理訂單等。
2.社交關(guān)系分析
社交關(guān)系分析的目的，是要發(fā)現(xiàn)員工之間非正式交流時(shí)的情況，并對其進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)。這能讓管理者了解專家型員工是如何與公司里需要技術(shù)幫助的人進(jìn)行聯(lián)系的。與我們合作的一家專業(yè)服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)，在其最大的業(yè)務(wù)部門中，只有三個(gè)人有與技術(shù)專家進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的權(quán)力，而部門里很多員工都需要技術(shù)支持。這在很大程度上降低了專家與其他員工在更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域合作的效率。
3.結(jié)果或價(jià)值分析
這項(xiàng)分析能量化評估任何員工的效率及流程的有效性。有些公司用這種評估來判斷專家型員工的技能與當(dāng)前職位的匹配度，以及其他員工對他們表現(xiàn)的評價(jià)。其他公司則用這種方法評估能產(chǎn)生終端產(chǎn)品的流程（對于市場部，品牌宣傳計(jì)劃就是終端產(chǎn)品）。這種分析包括繪制現(xiàn)有流程圖，計(jì)算流程所需的時(shí)間和成本；辨別流程每一步驟人員的部署情況；最后利用上述信息簡化工作流程，保證技能和任務(wù)之間的精準(zhǔn)匹配。
重新設(shè)定職位
得到上述分析結(jié)果后，公司就可以重新設(shè)定工作崗位，確保專家型員工的大部分時(shí)間都在從事“正確的”工作——那些只有具備專業(yè)技能才能完成的任務(wù)。
模塊化工作是一個(gè)有效的方法。如果分解得當(dāng)，公司能在保證工作質(zhì)量的前提下，大幅降低運(yùn)營成本。一家與我們合作的數(shù)據(jù)存儲和管理公司就將銷售工作和售后支持分開，此舉使明星銷售員有更多的時(shí)間專注于銷售，同時(shí)公司能提供更好的售后服務(wù)，從而提高客戶滿意度。公司可以采取以下方法對工作進(jìn)行分解：
1.工作遠(yuǎn)程化
一些稀缺的技能不需要面對面溝通和近距離接觸，這些工作可以轉(zhuǎn)移到勞動力成本較低的地區(qū)，例如排查乳腺癌的X光片和進(jìn)行復(fù)雜定價(jià)分析等。
無論采用哪種遠(yuǎn)程工作方式，管理員工表現(xiàn)的評估系統(tǒng)都是成功的關(guān)鍵。公司需要培訓(xùn)管理者，讓他們學(xué)會如何定期評估遠(yuǎn)程工作員工的業(yè)績表現(xiàn)。一家美國有線電視公司設(shè)立了管理遠(yuǎn)程工作人員的培訓(xùn)項(xiàng)目，教會管理者以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行管理，摒棄行為導(dǎo)向型管理。
2.外包或承包
當(dāng)公司需要一些一次性的、不定期的或階段性的專業(yè)技能時(shí)，外包是最好的解決方案。而且近年來，知識型工作外包的可行性正在不斷提高。
在做外包決策時(shí)，公司要兼顧成本和戰(zhàn)略。公司要自問，對這項(xiàng)工作進(jìn)行直接控制能否加強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢？如果答案是肯定的，那么公司應(yīng)該在內(nèi)部完成這項(xiàng)工作，并且把從事這項(xiàng)工作的員工解放出來，不要讓他們再執(zhí)行低端的、其他人也能勝任的工作。
一旦決定要將工作外包，那么公司必須盡其所能地加強(qiáng)外部供應(yīng)商與整個(gè)組織的聯(lián)系。一開始，公司可以提供一些情況介紹和培訓(xùn)上崗措施，讓外部供應(yīng)商了解公司內(nèi)部的情況，并為他們提供多個(gè)內(nèi)部聯(lián)系人。此外，公司還要增強(qiáng)他們與內(nèi)部專家和決策者的互動與溝通。最后，一個(gè)周密的交付程序也是必不可少的。
如若缺乏上述措施，即便外包服務(wù)在技術(shù)上是正確的，外包公司也難以完成那些細(xì)微的具體需求，他們對這些需求的理解也與公司不一致；或者他們的服務(wù)無法獲得公司內(nèi)部的一致認(rèn)同，最終半途而廢。
再造知識管理流程
如果公司不對現(xiàn)有工作流程和企業(yè)文化進(jìn)行再造，來支持這種全新的工作方式，那么我們提供的方法就如無源之水、無本之木。企業(yè)尤其要加強(qiáng)管理內(nèi)部專家和外部服務(wù)供應(yīng)商的聯(lián)系，并將外部服務(wù)與公司業(yè)務(wù)有機(jī)地整合到一起。以下是我們提供的一些建議：
首先，公司應(yīng)加強(qiáng)吸引、激勵和保留專家型人才的能力。為吸引技術(shù)人才，一些大型零售企業(yè)，如沃爾瑪和史泰博（Staples）紛紛在硅谷、劍橋市和馬塞諸塞州這些高科技人才聚集之地開設(shè)辦公室。他們?yōu)檫@些科技天才提供頂級的技術(shù)培訓(xùn)和誘人的職業(yè)發(fā)展路徑。
第二，公司要設(shè)立培養(yǎng)專業(yè)人才的機(jī)制，特別是那些能肩負(fù)更多責(zé)任，或有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工。一家與我們合作的電信公司建立了輪崗制度，那些在偏遠(yuǎn)地區(qū)表現(xiàn)優(yōu)異的專家可以到總部工作幾個(gè)月。在總部，他們不但能接觸公司的高管，還可以加深對公司的了解。
第三，公司應(yīng)搜集整理內(nèi)外部專家的知識，讓其他員工從中受益。這需要有效的、簡明易操作的知識管理系統(tǒng)和流程。
有些公司按照不同的技能，對每項(xiàng)工作進(jìn)行分類（例如“獨(dú)特技能”、“專利技能”和“普遍技能”）。然后公司為每類技能設(shè)定不同的經(jīng)驗(yàn)記錄和分享流程圖，這些流程圖對技能進(jìn)行編碼，列出需要這些技能的部門和員工名單。他們可以按照流程圖組織經(jīng)驗(yàn)分享和交流活動。
最后，公司應(yīng)確保遠(yuǎn)程工作的專家能與內(nèi)部對接人員和業(yè)務(wù)管理者保持良好的溝通。在這方面，公司可以邀請專家加入跨部門團(tuán)隊(duì)；讓管理者定期與他們進(jìn)行會面；或者將他們指派到各個(gè)事業(yè)部中。
有先見之明的公司正在摒棄對知識工作的傳統(tǒng)觀念，特別是完成工作的方式、地點(diǎn)和人選。隨著公司對傳統(tǒng)職位進(jìn)行重新定義，員工必然要面對不確定性帶來的不適。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加倍努力，讓核心員工全面地接受這種變革。
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