一、問題的提出
心理契約最早是由美國學者克里斯•阿吉里斯（Chris Argyris，1960）在其著作《理解組織行為》里提出來的，但他并沒有給出確切的定義。近年來，許多學者依據全球化競爭和企業(yè)變革的背景，開始探索心理契約的動態(tài)變化過程，著重研究心理契約的形成機理，影響心理契約的原因以及違背心理契約所造成的后果等問題。國內學者在綜述國外研究的基礎上，根據我國國情也做出了不少本土化的研究。由于社會大環(huán)境的變化，企業(yè)與員工之間的雇傭關系發(fā)生了較大變革，打破了傳統(tǒng)觀念中只要努力工作就得到長期發(fā)展的約定。由此引發(fā)員工滿意度和忠誠度下降、核心員工流失頻繁、員工工作績效銳減等現象。國內學者基于這一現狀，逐漸地將研究重點轉向心理契約對績效的影響方面，然而研究關于兩者之間的關聯(lián)度以及如何通過構建有效的心理契約來提高績效的研究還是相當較少。（大同人才網m.partybikebusiness.com）
本文在現有理論基礎上，通過對影響我國企業(yè)員工心理契約的因素以及與績效管理之間的關系進行分析，提出基于心理契約的績效管理策略，從而減少員工與企業(yè)雙方的認知差異，提高員工滿意度，進而保持企業(yè)和諧發(fā)展的穩(wěn)定性。
二、心理契約在績效管理中的應用
（一）心理契約的基本理論
英國學者萊文森（Levinson）等（1962）將心理契約定義為“未書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。后來,不同學者的界定出現了一些差異，但其爭議主要集中在兩個派別之間。一派以美國學者Rousseau、Robinson和Morrison等人為代表，強調心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解，另一派則以英國學者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人為代表，強調遵循心理契約提出時的原意，并認為這是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解。本文是在Rousseau學派的基礎上，從員工單邊角度出發(fā)分析組織和員工之間的責任。美國著名管理心理學家施恩教授(E.H.Schein，1965）認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。員工個人依據自己價值在企業(yè)現有的體制機制以及文化形態(tài)中的實現情況決定自己去留的心理狀態(tài)，也是員工對企業(yè)有所貢獻與企業(yè)如何滿足員工期望之間的一種權衡。本文從員工角度出發(fā)分析企業(yè)和員工之間的責任，從而分析基于心理契約的績效管理。
Rousseau認為，心理契約是建立在員工對企業(yè)狀態(tài)感知的基礎上，因此，他以個體對環(huán)境與社會信息的心理加工過程為核心提出了心理契約構建的理論模型。如圖1所示：
然而，Guest（1998）則認為組織與個人之間的互惠關系更重要，強調各因素對心理契約的影響力。本文在此觀點基礎上，提出了心理契約的形成與影響因素模型。如圖2所示：
心理契約本質是一種情感契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形手段。影響它的外部因素如社會環(huán)境等屬于企業(yè)不可控制的范疇；內部因素如企業(yè)經營效益、干群關系、領導者形象等這些因素是可控的。
（二）心理契約對績效管理的作用
心理契約從以下四個方面影響著績效管理質量的提升。
1、績效計劃過程。
績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程也就是建立心理契約的過程。設定績效計劃不是管理者與被管理者獨立制定各自的工作目標和計劃，而是需要雙方的互動與溝通，最理想的狀態(tài)是讓員工參與工作目標的制定。因此，將心理契約建立在績效計劃制定初期，使企業(yè)與員工就工作目標從心理方面達成共識，員工才會將個人目標和企業(yè)目標統(tǒng)一起來并努力去完成。
2、績效考核過程。
績效考核在企業(yè)中往往容易引起爭執(zhí)、糾紛、抱怨和員工的抵觸心理，這時需要企業(yè)管理者與員工進行充分的溝通，通過建立良好的心理契約來消除這些抵觸。將績效管理的實質鐫刻在員工心中，讓員工明白績效考核是提升績效的目的而不是手段。最主要的目的是通過對員工業(yè)績的考察，找到員工存在的知識、技能的不足或是組織管理的不足從而不斷改進的過程。最理想的狀態(tài)是讓員工參與工作目標的制定。因此，將心理契約建立在績效計劃制定初期，使企業(yè)與員工就工作目標從心理方面達成共識，員工才會將個人目標和企業(yè)目標統(tǒng)一起來并努力去完成。
3、績效反饋與面談過程。
大多數企業(yè)的績效管理過程都止于績效考核,評估結果沒有反饋給員工，問題仍然存在，績效仍然沒有得到改進和提升。績效反饋與面談是建立心理契約的重要途徑。通過反饋和面談，員工能了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到了所定目標，行為態(tài)度是否合格，并能夠探討績效未合格的原因和制定績效改進計劃。另外績效反饋和面談過程也是企業(yè)向員工傳遞組織愿景目標和未來期望的一個合適時機，雙方可以對下一個績效周期的目標進行協(xié)商。因此在績效反饋和面談過程中建立心理契約使員工和企業(yè)彼此更加理解和信任，使績效管理發(fā)揮更大的效用。
4、績效改進過程。
員工在企業(yè)工作中最主要的一個心理需求就是不斷成長和發(fā)展，提高技能，得到領導和同事的認可，最終實現自我價值。這時為滿足員工的這種需求，心理契約的作用尤為重要。只有員工感覺到了企業(yè)能夠履行他們心中認為的組織責任的時候才會積極主動地根據績效考核結果制定合理的改進方案，改進自己的績效，愿意接受激勵和挑戰(zhàn)，并加入到有建設性的互動行為中，從而實現企業(yè)目標。
三、基于心理契約的績效管理
（一）影響績效的因素分析
1、興趣。興趣是工作的動力，員工的興趣又會決定其對待工作的態(tài)度。
2、對崗位的適應性。每個人有不同的性格和不同的技能，因此，在職位分配中做到“人盡其才”以提高員工對其崗位的適應性從而提高其工作效率。
3、是否感到公平。亞當斯密的公平理論認為，當員工認為自己的所得與付出之比小于其他人的所得與付出之比就會感到不公平，或者當他認為自己現在的所得與付出之比小于以前的所得與付出之比同樣感到不公平，而這種不公平又會使員工績效或多或少的降低。
4、公司的激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵。有效激勵會提高員工績效，無效激勵會降低員工績效。
5、公司考核體系的影響。如果沒有公平的公司考核體系，員工會覺得干多干少都一樣，于是便不會積極主動地努力工作，這勢必會影響其工作績效。
6、工作環(huán)境。良好舒適的工作環(huán)境會提高員工的工作效率，并有利于員工自身潛能的發(fā)揮。相反，混雜不安的工作環(huán)境會降低員工的工作效率。這里的環(huán)境包括地理環(huán)境和人為環(huán)境。
7、是否有相應的培訓及培訓效果。員工在其崗位取得好的業(yè)績，除與自身因素外，還與崗位培訓及其效果有關。為節(jié)省成本而培訓不到位的公司不僅會使員工缺少相應技能還影響他們潛能的發(fā)揮。
由此看出，以上影響因素都與心理契約有關，所以心理契約構建的好壞直接影響到員工績效的好壞。
（二）心理契約與績效管理之間的關系分析
員工心理契約的內涵與意義在于員工心理狀態(tài)與其相應行為之間的決定關系，而員工行為質量直接決定其工作績效。同時員工能否忠誠地為實現組織長遠目標而努力，以及他們能否在工作中得到所期望的滿足，在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。因此，心理契約與績效管理之間是一種既相生相伴又互相促進的共生關系。然而，迄今為止多數企業(yè)在進行績效管理時，把重點放在激勵上，而激勵的重點又多放在對員工的物質激勵上。有效的績效管理就應該是從員工的心理需求出發(fā)，與員工經常進行交流，分析員工工作的原因與動力以及對工作的期望，將員工的工作與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，最終提高整個企業(yè)的工作效率，實現組織目標。
（三）基于心理契約的績效管理策略
1、增強工作本身的激勵性。企業(yè)如果希望提高自身的整體競爭力，就有必要為員工提供有挑戰(zhàn)性的崗位，并且能充分展現員工的能力。用赫茲伯格的雙因素理論來分析，就是不但要滿足“保健因素”，更要重視“激勵因素”的作用。一方面，企業(yè)可采用工作豐富化的原理，使工作更具有挑戰(zhàn)性，并提供適當的反饋，在工作中充分賦予員工自主權，充分發(fā)揮工作本身的激勵作用。另一方面，企業(yè)可以設計有效的激勵機制,在企業(yè)內部制定一系列適合發(fā)揮員工積極性與創(chuàng)造性的管理制度，這些激勵方式的重點放在“激勵因素”上，滿足員工潛在的心理需要，從而激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自承諾，真正實現企業(yè)和員工的和諧一致，達到“無形心理博弈”的最佳狀態(tài)。
2、加強員工職業(yè)生涯管理?，F代企業(yè)所面臨的外部競爭越來越市場化，員工除了關注自身的物質待遇外，還關心自己未來的發(fā)展方向，職業(yè)目標，以及如何提升自己的綜合素質。職業(yè)生涯管理既可以有效的糾正企業(yè)與員工在發(fā)展目標上的偏差，又可以滿足員工潛在的發(fā)展需要。企業(yè)在實現目標的同時，應該為員工設置相應的分階段目標，這些目標既要考慮公司的需要，又要考慮員工的職業(yè)發(fā)展。企業(yè)為員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，本質是對員工的一種報酬和激勵,既可以提高員工的成就感、工作滿意度和忠誠度，又有利于企業(yè)自身的運營效率。反之，如果員工看不到自己未來發(fā)展的希望，就會伺機跳槽離開另謀他職。
3、構建以能為本的企業(yè)文化，將員工忠誠轉化為工作績效?，F代企業(yè)的文化價值觀應建立在注重人的能力發(fā)揮這一基石上，企業(yè)的一切經營管理活動都應該以如何正確發(fā)揮人的能力為中心，其實質在于倡導企業(yè)員工通過充分發(fā)揮其能力，提高工作效率，為企業(yè)貢獻自己的價值，從而實現個人的社會價值。良好的人際環(huán)境、以人為本的企業(yè)文化和民主領導方式有利于使企業(yè)與員工雙方達成滿意的心理契約。企業(yè)應當構建和諧的上下級關系，以民主的方式領導員工，把員工看成是企業(yè)的“生命共同體”，在決策時給予員工參與討論和提出建議的機會，這樣可以滿足員工的尊重需要，增強企業(yè)的凝聚力。除此之外，企業(yè)要營造一種相互合作的工作氛圍，增強團隊精神，及時肯定員工的業(yè)績與貢獻。這些措施都可以使員工的忠誠度和責任感得以提升，使他們加大對工作的投入，最終表現為績效的提高。
4、將溝通貫穿于績效管理的全過程。心理契約難以把握就在于其“內隱性”，企業(yè)管理者可采取多種方法獲得員工的心理契約信息。由于員工和企業(yè)易對心理契約的內容在認識和理解上產生較大偏差，嚴重時導致心理契約的破裂。最有效的辦法就是與員工進行經常性的開誠布公的交流，直接或間接地了解員工的心理期望。心理契約本身的主觀性和動態(tài)性，使員工和企業(yè)對心理契約所包含的各自承諾也在不斷發(fā)生變化，這是就需要企業(yè)及時承擔起與員工溝通的責任，了解員工的心理需求動向，做出積極有效的應對措施，從而加強員工心理契約管理，使企業(yè)和諧穩(wěn)定地發(fā)展下去。
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