一、人才梯隊建設的誤區(qū)
所謂人才梯隊建設，就是當現(xiàn)有的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培養(yǎng)和鍛煉，這樣就形成了不同層次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一樣，所以形象地稱為人才梯隊。
目前，國內(nèi)許多企業(yè)也都大力開展了人才梯隊建設，有的取得較大成功，但有相當一部分企業(yè)人才梯隊建設效果并不理想。究其原因，主要表現(xiàn)為以下幾點：
1、盲目跟風，缺乏長期規(guī)劃
一些企業(yè)對人才培養(yǎng)沒有引起足夠重視，或者即使重視人才培養(yǎng)的價值，也不愿意進行資金、人力的投入，所以企業(yè)在制定人才規(guī)劃時，普遍追求“時髦”，別人做培訓，我也做培訓，別人培訓什么，我也培訓什么。這些企業(yè)在人才培養(yǎng)方面是人云亦云，沒有意識到培養(yǎng)優(yōu)秀人才對企業(yè)的重要性，更加沒有建立長期人才培養(yǎng)機制的前瞻視角，只看重眼前的培訓效果，對于企業(yè)的長遠發(fā)展也缺乏戰(zhàn)略眼光。這種沒有清晰了解目前員工的能力狀況，沒有構建一個清晰的人才培養(yǎng)目標，就開始進行“常規(guī)”的人才培養(yǎng)，不僅浪費企業(yè)資源，而且不利企業(yè)的長期發(fā)展。
2、重資歷業(yè)績，輕發(fā)展?jié)摿?/span>
很多企業(yè)特別是民營企業(yè)，在選拔后備人才時，較多地關注資歷、業(yè)績、專業(yè)技能，對發(fā)展?jié)摿Α㈩I導力等比較忽略。它們選人是為了滿足今天工作的需要，因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。而像很多發(fā)展成熟的外資企業(yè)，則比較重發(fā)展?jié)摿?，他們選拔人才是為了明天用人，而不是今天，更看重應聘者能否適應企業(yè)的文化，能否和企業(yè)的核心價值理念保持一致，能否有潛力在企業(yè)呆較長的時間，與企業(yè)共同成長。
3、重理論培訓，輕實戰(zhàn)鍛煉
一些企業(yè)在啟用了人才培養(yǎng)項目后，開發(fā)了一系列培養(yǎng)課程，把培養(yǎng)等同于培訓，而培訓也多以理論培訓為主，企業(yè)外聘專家、教授來進行授課，這些專家大多是“學院派”，理論知識扎實，但是實踐經(jīng)驗匱乏。人才培養(yǎng)變成了將理論知識填鴨式的傳授給培訓對象，忽視了與管理實踐的結合，更加忽視了培養(yǎng)員工在實踐過程中解決問題能力。
4、重培養(yǎng)形式，輕跟蹤反饋
忽視了培養(yǎng)對象的能力變化情況，后期也沒有進行定期的能力跟蹤反饋評估，這樣的操作模式只是重視了人才培養(yǎng)的形式，忽視了人才培養(yǎng)的內(nèi)涵與真正價值，以致產(chǎn)生“培訓年年搞，還是一個樣”的情況。
5、重強制培訓，輕員工興趣
許多企業(yè)進行人才培養(yǎng)時，主要的操作方式就是將培訓對象集中到一個課室進行課堂教學，內(nèi)容枯燥。授課完畢也意味著培訓結束。在整個過程中，忽視了培養(yǎng)對象的個人學習興趣，也忽視了培養(yǎng)對象的學習動機和意愿。
6、備而不用，用而不備
一是備而不用，一些企業(yè)讓人才長期在替補庫上備著，很久得不到提拔，這就會造成員工一聽到后備兩個字就害怕，擔心自己長期備著沒有發(fā)展機會。二是用而不備，少數(shù)沒有被進入人才庫的人，也沒有經(jīng)歷過任何培養(yǎng)鍛煉，就因為表現(xiàn)優(yōu)秀等一些籠統(tǒng)的原因被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背。
二、人才梯隊建設的思路與方法
人才梯隊建設的目標是，以“能力培養(yǎng)”為重點，以“后備人才庫”為支撐，以“崗得其人，人適其崗”為目標，主要解決人才從哪來如何發(fā)展好、怎么留得住等方面的問題。其基本思路，就是要構建“一個模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一個模子”是指人才標準體系，“一把尺子”是指人才評價體系，“一步梯子”是指人才發(fā)展體系，三者構成了人才梯隊建設的三大體系。按照這個思路，本文將人才梯隊建設的方法和內(nèi)容按照流程先后順序歸納為八個步驟，簡稱“天龍八步”：
1、第一步：梳理發(fā)展通道
企業(yè)應當將公司現(xiàn)有的崗位分層級分類別進行梳理，為人才構建良好的發(fā)展通道。一般來說，至少要分為管理類和專業(yè)類兩個通道，根據(jù)企業(yè)的實際情況，還可以增加多個通道，如技術通道、技能通道、營銷通道等，目的是淡化“官本位”導向，避免“一條腿短、一條腿長”，使員工能夠根據(jù)自身條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。在橫向上，應當建立各通道之間的橫向流通；在縱向上，要將這些通道進行分層，形成一種梯隊，比如管理通道可分為高層、中層、基層，當然企業(yè)還可以根據(jù)情況分更多的層級。
圖1 某企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道
2、構建人才標準
對人才的培養(yǎng)，既看顯績，又看潛績。因此，人才標準應當包括為三個部分：績效、任職資格、勝任力。績效是指工作結果，任職資格是指冰山以上的知識、學歷、專業(yè)技術資格、資歷、經(jīng)驗等，勝任力模型是指冰山以下的能力、個性、動機、價值觀、職業(yè)興趣等素質(zhì)?？冃Ш腿温氋Y格是人才選拔時汰劣的標準，而勝任力模型則是擇優(yōu)的標準，也是人才梯隊建設關注的核心。勝任力模型應當參照領導力梯隊模型的分層分類形式來構建（如下圖），與職業(yè)發(fā)展通道相對應，形成清晰明確的能力地圖。
圖2 某企業(yè)勝任力模型體系
3、制定人才規(guī)劃
有了職業(yè)發(fā)展通道和人才標準，接下來，就要對企業(yè)的人才資源需求進行綜合預測，即了解各崗位需要什么樣的人？需要多少？何時需要？然后對企業(yè)所需要的人才資源的供給情況進行預測，清楚有哪些人才來源。通道對人才供需情況的盤點，就可以制定企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃，明確今后各崗位要引進多少人，培養(yǎng)多少人，通過什么方式引進，采用什么方法培養(yǎng)，等等。
4、開展人才測評
人才測評是人才培養(yǎng)的基礎。通過人才測評可以進行人才的內(nèi)外部選拔，擴大現(xiàn)在人才隊伍；也可以對現(xiàn)有人才進行素質(zhì)盤點，了解團體存在的共性問題及每個人的優(yōu)劣勢分析，可以實施有針對性、系統(tǒng)化的培養(yǎng)，為今后人才的使用提供科學的依據(jù)，也使測評對象更加深入地了解自我，給個人努力指明了方向。
人才測評包括四個部分的工作：一是設計人才測評的流程；二是開發(fā)人才測評工具；三是組織實施人才測評；四是輸出人才測評的結果。對于人才梯隊建設，人才測評是一種常態(tài)化的工作，因此有條件的企業(yè)，可以逐步建立人才評價體系，為各層級的崗位配備相應的人才測評工具，有測評需求時從測評體系中進行挑選合適的工具來進行測評。
表1 某企業(yè)人才測評體系工具匹配矩陣圖
5、建立人才庫
人才庫也就人才池，是將每一位經(jīng)過各項人才測評后的員工，放入人才庫進行管理，并按專業(yè)序列、能力等級等進行排序。一般來講，一個企業(yè)的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業(yè)除此之外，還需要專門構建專業(yè)技術型人才庫和儲備人才庫。
如果企業(yè)希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業(yè)內(nèi)部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。因此，人才庫應該是一個動態(tài)的庫，可以幫助企業(yè)的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應企業(yè)不斷發(fā)展的人才需求。
6、進行人才培養(yǎng)
人才培養(yǎng)方式有很多種，傳統(tǒng)的方式有培訓、輪崗、導師、掛職等方式，比較新穎的有行動學習、企業(yè)教練。而各種培養(yǎng)方式適用性不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”、“行動學習”、“企業(yè)教練”等方式進行培養(yǎng)。
無論采用何種方式進行培養(yǎng)，都應當在人才標準和人才測評的基礎上，按照“缺什么補什么”的原則，構建完善的人才培養(yǎng)體系，借助學習地圖、培養(yǎng)資源庫、培訓課程體系等工具，根據(jù)人才的缺點和不足進行有針對性的培養(yǎng)。此外，為了保證人才培養(yǎng)效果，應當對人才培養(yǎng)工作進行考核。
圖3 中國企業(yè)中層領導力發(fā)展方式
數(shù)源來源：諾姆四達集團《中國企業(yè)領導力指數(shù)發(fā)展報告》
7、實施動態(tài)管理
動態(tài)管理就是要將人才梯隊建設常態(tài)化，成為人才管理中的一項日常工作，形成閉環(huán)管理。一是人才的“出庫”：對于表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會；對于表現(xiàn)較差的人員，依據(jù)淘汰機制進行淘汰。二是人才的“入庫”，企業(yè)根據(jù)儲備人才的需要，又會甄選一批人才進入人才庫中，周而復始，不斷為企業(yè)培養(yǎng)合格的繼任人才。只要實施動態(tài)管理，才能使人才梯隊建設發(fā)揮真正作用，使企業(yè)的發(fā)展得到源源不斷的人才支撐。
8、完善配套機制
人才梯隊建設是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘、人才培養(yǎng)、培訓管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。因此，企業(yè)必須完善相應的配套機制，制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規(guī)范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內(nèi)容和范圍，并對人才梯隊建設實施監(jiān)管工作，確保人才管理的規(guī)范性，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。
三、人才梯隊建設的經(jīng)驗與總結
通過將上述方法在不同行業(yè)多家企業(yè)人才梯隊建設中的實踐探索，取得較好的效果。因此，總結起來，企業(yè)人才梯隊建設應當抓住以下幾個關鍵點：
1、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和目標，基于此目標產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標不同導致了人才需求的差異。比如采取業(yè)務多元化擴張戰(zhàn)略，急需的就是中高層管理人才；采取專業(yè)化創(chuàng)新戰(zhàn)略，急需的可能就是專業(yè)化人才。通過明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎上進行人才梯隊建設。
2、前做好規(guī)劃
要弄清楚企業(yè)現(xiàn)階段的實際情況，是否適合搞人才梯隊建設？通常企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段或發(fā)展初期，現(xiàn)有各崗位員工還年富力強，此時做內(nèi)部人才梯隊建設并不合適；而對于處于發(fā)展中的企業(yè)，業(yè)務發(fā)展較快，預計現(xiàn)有人才隊伍會跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐時，應當開始著手抓內(nèi)部人才梯隊建設是較合時宜的。由于人才的成長需要一定的周期，一般需要2-3年才能真正成熟。
3、構建人才發(fā)展氛圍
據(jù)調(diào)查，在接近5家企業(yè)中，有“管理者不愿培養(yǎng)后備人才”現(xiàn)象發(fā)生的企業(yè)有3.4萬多家，占70.5%，而沒有這種現(xiàn)象發(fā)生的企業(yè)只有1.5萬家，占29.5%，可見這種現(xiàn)象在各企業(yè)中普遍存在。為了保證人才梯隊建設的成功，制度層面的保障也是必不可少的，但同時在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳和引導也是非常有必要的，形成培養(yǎng)人才的良好氛圍。
4、以勝任力模型為基礎
勝任力模型在人才梯隊建設工作中發(fā)揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作都需要以勝任力模型為依據(jù)。勝任力模型是支撐人才產(chǎn)生高績效的基因，是對人才最核心的要求，它為人才的選拔、任用、晉升、培養(yǎng)、保留、淘汰提供了方向和標尺，通過用這把標尺來衡量標準和實際之間的差距，就可以進行相應的人事決策。
5、重視員工職業(yè)生涯管理
職業(yè)生涯規(guī)劃在于穩(wěn)定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優(yōu)秀人才，吸引外部優(yōu)秀人才，并使每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標與組織發(fā)展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業(yè)未來人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無人的情況出現(xiàn)。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同人才信息一手掌握。
6、實施動態(tài)的閉環(huán)管理
通過培養(yǎng)考核對人才培養(yǎng)效果進行評價，明確人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為人才確定新的培養(yǎng)目標。而且對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同。比如對于操作人員采用現(xiàn)場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員采用課題報告等形式，考察其管理素質(zhì)。
