我父親是耶魯大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家，我在那里讀本科學(xué)位。當(dāng)時我正處于青春叛逆期，因此不想接觸與經(jīng)濟學(xué)有關(guān)的一切學(xué)科，相關(guān)課程一門也不曾選修。畢業(yè)之后，我去了哈佛法學(xué)院，然后學(xué)了5年的法律。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
我讓步于家族基因的第一個跡象是，我將最終的結(jié)婚對象帶回家：他是諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主保羅·薩繆爾森（Paul Samuelson）的兒子。后來，對法律心生厭倦的我選擇去MIT學(xué)習(xí)管理，一個需要選修經(jīng)濟學(xué)課程的科目。
我完成學(xué)業(yè)時，已是兩個孩子的媽媽了，因此我希望從事一些兼職工作。經(jīng)濟咨詢是一種能以項目形式完成，而且似乎可以讓我適度安排時間的工作。但當(dāng)時是20世紀(jì)80年代，很多雇主卻不這么認為。在經(jīng)歷的眾多面試中，我被告知是一位了不起的母親，然后就再沒有任何回復(fù)。最終一家規(guī)模較小的咨詢公司雇用了我。我只是歪打正著地進了這個行業(yè)，對此完全沒有做什么大的規(guī)劃，但是我很喜歡這個工作。經(jīng)濟咨詢關(guān)乎的是復(fù)雜問題的解決方案，而且我曾經(jīng)的法律背景也幫了很大的忙。我認為這就如同一出歌?。好總€人都必須走到一起，演出屬于自己的那個角色。
我工作的那家公司財務(wù)狀況很不穩(wěn)定。因此，1992年我開始與安諾析思國際咨詢公司（Analysis Group）接觸，我真的很賞識它的那些創(chuàng)始人。另一家較大規(guī)模的公司也向我發(fā)出邀請，但我感覺安諾析思是更為正確的選擇，這正是那種你需要相信直覺的時刻。后來，安諾析思發(fā)展非常迅速，我的工作表現(xiàn)也很出色。1998年，我出任聯(lián)席CEO。2004年，我正式成為這家公司的總裁兼CEO。
在思考如何領(lǐng)導(dǎo)安諾析思這家合伙公司時，我回顧了之前工作的那家公司管理層的一些做法。那家公司密切追蹤和衡量每個辦公室以及每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利率。在咨詢行業(yè)，大多數(shù)公司也都采用這種做法。這看似合理，但是在那家公司卻造成了大量的內(nèi)部競爭和分歧。此外，那家公司的薪酬模型也是依據(jù)公式計算和數(shù)據(jù)驅(qū)動。對合伙人來說，薪酬很大程度依據(jù)誰能銷售新業(yè)務(wù)，有點類似于傭金制度。
安諾析思采用的是一套完全不同的模式：合伙人的薪酬由我們決定，而不是基于公式計算得出。我們不拘泥那種錯誤的精確，工資也并非嚴格按照為客戶的計費時間來體現(xiàn)。我們針對每個人對公司做出的不同貢獻進行深度且知情的討論，據(jù)此決定何種標(biāo)準(zhǔn)更為公平合理。
一群經(jīng)濟學(xué)家身處一個推崇數(shù)據(jù)和公式行業(yè)，卻選擇依據(jù)非公式化討論過程來決定薪酬，這頗有點諷刺意味，而且不是所有人都對我們的模式感興趣。但我相信，這是我們企業(yè)文化如此強大的原因之一，拜這個模式所賜，我們得以創(chuàng)建出一個長期來說更具價值的公司。
一體化公司
我初到安諾析思，這家公司有3個辦公室，以及大約60名員工。約一半的工作業(yè)務(wù)涉及訴訟支持，即為出庭辯護的律師提供專家意見，另一半業(yè)務(wù)是管理咨詢。
我來這里工作的最初幾年，經(jīng)濟咨詢行業(yè)正在經(jīng)歷變革。雖然有幾家公司規(guī)模較大，但大多數(shù)公司運營規(guī)模都非常小，小到一個經(jīng)濟學(xué)教授與幾個研究生就可以創(chuàng)辦一家公司。隨著運算能力的不斷提升，很多公司開始進行更為先進的數(shù)據(jù)分析和建模。我們公司聚焦專家訴訟的戰(zhàn)略使得公司得以不斷壯大。訴訟是一種對抗性業(yè)務(wù)，因此如果一方開始采用一些新型工具，另一方則不得不跟進。律師界在不斷地提升，而且任何一方都無法承受敗訴。這些變化催生了對我們專家訴訟的更多需求。
如今，我們75%的業(yè)務(wù)是訴訟案件中的應(yīng)用經(jīng)濟、金融和統(tǒng)計數(shù)據(jù)方面的服務(wù)。剩下的25%是與全球醫(yī)療保健公司合作方面的業(yè)務(wù)，我們會對健康的經(jīng)濟效益以及流行病學(xué)方面的工作進行分析。我們有約45個合作伙伴，700名雇員。我熱愛這份工作的一個原因是，這些問題往往都很有趣。例如，我們曾卷入一場智能手機專利糾紛，其中牽涉很多復(fù)雜的估值問題。我們的一部分工作是處理與反壟斷或證券和金融相關(guān)的問題；一部分工作涉及的則是公共政策方面的問題。
雖然我們有11間辦公室，19個執(zhí)業(yè)領(lǐng)域，我們并不會針對每一個單元的盈利率進行追蹤。在我之前工作的那家公司，每個人都執(zhí)著于所在業(yè)務(wù)單元的盈利率，一間辦公室的員工夜以繼日地忙得團團轉(zhuǎn)，而另一間辦公室的員工則整日無所事事。在那種情況下，合理的解決方案應(yīng)該是讓忙碌一方要求懈怠一方加入并提供幫助，但是如果聚焦辦公室指標(biāo)的戰(zhàn)略，就會讓他們彼此成為競爭者。我們通過將安諾析思視為一家一體化公司，我們避免了這種情況的發(fā)生。這也創(chuàng)造出凝聚力和歸屬感，讓合伙人得以協(xié)同作戰(zhàn)。
基于貢獻定薪酬
在采用計算公式?jīng)Q定薪酬的公司里，員工可能會開始專注于那些能夠提升他們薪酬的一些特定行為。我們的大多數(shù)競爭對手采用的都是這種薪酬計算模式。我記得從另一家經(jīng)濟咨詢公司加入我們的一個合伙人曾對我說，他之前工作的那家公司，在一天的任何時刻，他都能準(zhǔn)確算出年初至今他賺了多少錢，因為薪酬的計算就是基于他銷售了多少業(yè)務(wù)以及具體計費時間。這種薪酬體系實際上是非常機械化的。
在我看來，那種統(tǒng)計模式存在著很多問題。薪酬計算工作可能會錯進錯出。它們可能存在一定的不準(zhǔn)確性。首先，在一家專業(yè)服務(wù)公司，某一特定行動功勞的最終歸屬者并不總是清晰明確的。很多銷售業(yè)務(wù)都發(fā)生在團隊合作的氛圍中。當(dāng)你努力簽下一個新客戶時，創(chuàng)造價值的最佳方式可能是拜訪一位具備相關(guān)專業(yè)知識的合伙人，即使那人并不是你的最初拜訪對象。
專注于業(yè)務(wù)銷售的薪酬體系，會傾向于讓那些幾年前簽下大單業(yè)務(wù)的員工得到過高的回報，這是因為那些員工會從這個客戶那里不斷獲得業(yè)務(wù)流。而且一個嚴格的銷售信用體系會使員工不愿意將客戶與更為年輕的合伙人分享。
過于專注計費時間也可能是個錯誤：工作成效往往不是由你付出的時間直接決定的。基于運算公式和數(shù)據(jù)驅(qū)動的薪酬體系無法激勵員工參與一些軟性活動，比如指導(dǎo)和招募，從長遠角度看這些自然是會創(chuàng)造收益的。
我們評判方法中的一個關(guān)鍵因素是，要求每人寫一份可以展現(xiàn)這一年成就的自我評估。合伙人的自我評估不僅包括他們的銷售業(yè)務(wù)，而且還包括他們雇用了誰，給誰做過指導(dǎo)，以及其他的許多事情。我們考慮的不僅是每個人這一年所做貢獻，還有每個人為公司未來付出的努力。這的確是個頗為耗時的過程，每年從10月到次年3月，我們召開大量會議討論每個人的付出，以及明確未來一年的發(fā)展目標(biāo)。
我們是否準(zhǔn)確地做到對每一位員工獎懲公平？我認為這是個無法回答的問題。但是我們的員工相信，長遠來看，他們在這里的發(fā)展要好于其他地方。而且如果他們不認可我們的運作方式，他們會選擇離開。這個體系畢竟不是為了適用于所有人。
當(dāng)我面試新人時，人們經(jīng)常會對我描述的薪酬系統(tǒng)大為吃驚。“這看似毫無透明性可言?！彼麄儠f。但是我們相信，如果我們擴展指標(biāo)超越傳統(tǒng)，安諾析思會繼續(xù)做得更好；這種分配金錢的方式會讓每個人的蛋糕份額越來越大。
我們對個人表現(xiàn)描述的清晰度與他們相應(yīng)薪酬間會不時出現(xiàn)偏差。這往往發(fā)生在我們評估時沒有做到真誠和直接。在某些情況下，合伙人會因為這些分歧選擇離開，但更多情況則是，再次開會討論后達成一個讓大家都滿意的結(jié)果。在我職業(yè)生涯的早些時候，我會傾向于粉飾一些事情，并避免直接討論需要改進的地方。并非我一個人這么做，整個公司文化奉行的就是這一套做法。我們認為這樣不會得罪人。久而久之，我們意識到，當(dāng)問題發(fā)生時，直言不諱才是更為尊重對方的做法，這樣能給他們解決問題的機會，并在他們這么做的時候給予一定獎勵。
堅持不上市
我們做的另一個較大決定間接地影響到我們的薪酬體系，那就是：我們決定不上市。20世紀(jì)90年代末，幾家大型咨詢公司紛紛選擇上市，就像幾乎所有華爾街投資銀行合伙公司所做的那樣。在那種情況下，選擇上市很大程度上是將財富轉(zhuǎn)移至公司的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者手中。此外，你還會惹上那些不參與公司事務(wù)卻與公司財務(wù)業(yè)績有利害關(guān)系的人。保留控制權(quán)能讓我們得以用我們選擇的方式經(jīng)營安諾析思。比如說，我們從未實施過裁員，但是我很懷疑如果我們在2010年選擇上市，我們恐怕難逃此劫。而且我相信，如果我們選擇上市，許多資深員工會選擇離職，這在那些公開上市的專業(yè)服務(wù)公司里經(jīng)常發(fā)生。
我認為我們堅決不上市的決定，得以讓人們將我們視為一種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)我做決定時，他們會相信我所做的決定不僅僅只是關(guān)乎我一個人。當(dāng)人們看到你所做的重大決定與你個人經(jīng)濟利益相悖時，那么采用我的方式管理一家公司則會簡單很多。運用這種管理模式，必須贏得人們的信任，放棄上市增進了人們對我們的信任。
毫無疑問，合伙制與普通公司制不同，所以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會完全不同。我們公司中每個人都有表決權(quán)，我不能一人獨斷專行。事實上，我們傾向于在大多事情上達成一致，表決權(quán)往往不那么重要。但是達成一致需要投入大量的討論。曾有一位從其他公司加入我們的合伙人，在參加第一次合伙人會議后的反應(yīng)是：“我簡直無法相信，你們做的就是不停地講啊講?！?
我不斷聽說和看到一些觀點，年輕員工正變得不是那么計較金錢，而是更多地尋求有意義的工作。我認同這一點。執(zhí)著于金錢的確很容易，但是你可能會忽視它作為標(biāo)尺的局限性。人們過于依賴金錢來斷定勝負，這是很不幸的。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com,大同的人才市場。
最終，我認識到現(xiàn)實生活中的管理與我們在商學(xué)院學(xué)到的管理大相徑庭。例如，那句“你不可能完成你無法量化的事情”，忽視了當(dāng)你過于嚴密地進行量化時，你在很大程度已經(jīng)改變?nèi)藗兊男袨椤Ｆ鋵?，?dāng)需要解決的問題很有趣而且工作極富意義，你會收獲更多回報。
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