走到辦公室門口，你的腳步聲或者一聲咳嗽，就能令原本嘰嘰喳喳的辦公室員工立刻安靜下來，是不是覺得自己酷斃了？（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
當你發(fā)布一個決定，所有的人都點頭稱是，沒人敢說一個“不”字，是不是覺得特別有成就感？
很多年來，果斷強硬、說一不二、雷厲風行都是中國老板引以為豪的優(yōu)點，讓下屬聽話、服從、講紀律的老板，更是被認為馭人有術、領導有方。在工業(yè)化大生產(chǎn)時代，令員工害怕的權威型領導風格能有效提高生產(chǎn)力，但在今天這個信息化時代，組織趨向扁平化，更多85后、90后員工進入職場，“一言堂”式的領導力風格遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。以下內(nèi)容是根據(jù)李秀娟教授的觀點整理得出的八條“領導力之變”，身為企業(yè)領導者的你，有沒有跟隨時代改變自己的領導風格？
1.從金字塔型到漁網(wǎng)型關系
農(nóng)業(yè)時代的人際關系靠血緣和情感維系，而工業(yè)化時代的領導力，需要把一群沒有血緣關系的工人管理起來，所以很強調(diào)管理的規(guī)模效益，即用最簡單的方式、在最短的時間里提高勞動生產(chǎn)力。工業(yè)化時代的領導力更多的是借助軍事理念來代替管理理念，強調(diào)統(tǒng)一化管理，要求絕對的服從和紀律。
但是當我們從工業(yè)化時代走向信息時代之后，原來的金字塔式、一級服從一級的領導方式就被顛覆了。部門間、單位間的關系變成漁網(wǎng)式，當有一個項目的時候，主導的部門拉網(wǎng)，所有的“漁線”都被拉向一邊，意味著管理權限、資源都傾向于主導部門。項目結束以后復位。當有新的項目的時候，另一個部門拉網(wǎng)，所有的“漁線”都被拉往那邊。漁網(wǎng)式的組織形式要求部門間的工作方式更靈活多變，協(xié)作性更強。
2.從“端著”到“放下身段”
過去，中國的領導力以權威為導向，優(yōu)點是領導一發(fā)號施令，下屬都很配合，執(zhí)行力和效率很高。這種領導方式與時代背景和行業(yè)有很大的關系，如果是在制造行業(yè)，那套還是很有效的。但是當步入信息化時代之后，你所領導的員工從60后、70后變成85后、90后一群新新人類的時候，靠威懾力管住下屬那一套是絕對是行不通的。今天，領導力應該更是一種影響力，一種能夠把不同的人聚攏在一起，往同一個方向努力，達成同一個目標的吸力。誰對誰都沒有絕對的權威。
3.從縱向服從到橫向協(xié)作
如果企業(yè)要更好地發(fā)展，橫向的關系要再加強。中國企業(yè)在橫向關系方面很弱，很多企業(yè)的高層領導、中層領導，甚至基層領導，大多是直線式的工作思維，而不是曲線式的工作思維。部門間各走各的路線，容易產(chǎn)生很多執(zhí)行上的問題，溝通脫節(jié)，導致矛盾和沖突。
在這方面，中國企業(yè)需要向日本企業(yè)學習。日本企業(yè)執(zhí)行的是共識決策，一個部門在做決策時候會向其他部門咨詢、征求意見、獲得支持，雖然進度慢，但一旦執(zhí)行起來就不會有什么阻力，某種程度上也是在提高效率。
4.從個人領導到共享領導
過去，領導人的個人權威是被神化的，而這個時代，只靠一個領導人遠遠不夠。更符合現(xiàn)在情況的是所謂“共享領導”，即由一群人形成的集體領導?！肮蚕眍I導”的形式就像一個交響樂團，樂團里有很多角色，擁有不同的技能，有些人敲鼓，有的人吹號，有些人拉大提琴……公司的一把手就是指揮，他不用敲鼓，不用吹號，也不用拉大提琴，但是他要在恰當?shù)臅r候讓這個樂器響起來，在另一個時候讓那個樂器響起來，或者讓所有的樂器一起響起來。
“共享領導”強調(diào)授“力”。以前我們都講授“權”，被賦予了權力的人就有責任，但其實授“力”更重要，不僅是“權”而已，而是一種信息，一種力量，讓被賦予了力的人相信他能夠做到。如果一家企業(yè)里的每一個連接網(wǎng)點都感受到這股力，就能形成很大的合力。
5.從以勢壓人、以利誘人到 以情動人、以理服人
領導力分五種：第一種是權威的力量；第二種是知識的力量，以理服人，用邏輯、數(shù)據(jù)去說明、去說服；第三種力量就是以情動人，用情感的力量打動人，馬云就是一個特別有感染力的人；第四種領導力的基礎是以利誘人，就是一種獎賞的力量，它以物質(zhì)條件為紐帶；第五種就是以勢壓人的力量，這是一種領導力的武力，也就是我們說的黑社會的做法。
以利誘人和以勢壓人在生存初期是很有效果的，但是在更成熟的狀態(tài)下，當市場、客戶、員工的成熟度更高時，以情動人和以理服人的力量更強大一些。
6.從果斷強勢到剛柔并濟
過去中國企業(yè)的領導力強調(diào)“剛”的一面，即果斷、決斷、強勢。現(xiàn)在不能說剛行不通了，但是“柔”也不可或缺，“柔”就是要很敏感，要人性化。所以，更確切的說法是剛柔并濟。
為什么女性在工業(yè)化時代是很痛苦的？因為在那個時代的強調(diào)剛性領導力，所以以前的女性領導都叫“鐵娘子”，女性的裝扮都非常男性化。這就給女性造成一種困擾，覺得要升為領導就必須像個男人一樣，失去女性的特質(zhì)。
但在這個時代強調(diào)的不僅是剛，還有柔，因為要跟別人協(xié)作，需要敏感、傾聽，深入群眾。女性在“柔”方面的特質(zhì)獲得了時代的認可。所以你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在女性領導越來越保留了女性的味道，可以有女性的親和、嫵媚、溫柔，不一定要學男人。這個時代其實賦予女性更好的機會去發(fā)揮她天生的特質(zhì)。
同樣地，你會發(fā)現(xiàn)男性領導也改變了高高在上、非常威嚴的形象，現(xiàn)在的男性領導也必須具備親和力、幽默感、敏感、善于傾聽、尊重員工。恩威并重的領導方式在這個時代更合適。
7.從被動轉變到積極面對
轉型時期的領導力第一需要的是勇氣，第二是創(chuàng)新，第三是有耐性。
很多企業(yè)家每天都在面臨挑戰(zhàn)和困境，他們也知道變革的重要性，但就是缺少勇氣去面對，或者是采取行動。變革的風險很大，可能代價也很高，但是不能像鴕鳥一樣，或者是抱著僥幸心理，做一天和尚敲一天鐘。如果領導都是這樣的心態(tài)，這個企業(yè)無異于是自殺。所以勇氣是第一。
第二要創(chuàng)新。創(chuàng)新當然不是空穴來風，你要多看、多想，多研究。我總相信，我們現(xiàn)在面臨的問題，如果放眼全球去找答案，不管是在過去還是現(xiàn)在，在國內(nèi)還是國外，總有人會給你一些啟發(fā)。一個問題一定有一個解決方案，問題是你怎么去找解決方案。每一個人的經(jīng)驗，特別是領導人的經(jīng)驗是有局限的，你要走出去看一看。但是看的時候又不能照搬不誤，得摸索自己要走的那條道路。走的時候也別希望一步到位，那是不可能。
沒有耐性也等于找死。一個大的戰(zhàn)略轉型，沒有五年十年是不可能到位的。在國外，一般來說，小的變革要三年，在中國大概就是一年到三年；中等的轉型，比如推行一些新的管理模式，沒個三五年不行；而一個戰(zhàn)略的轉型，沒有五年到十年無法完成，五到十年還是比較大膽的估計，在國外需要十年以上。
8.從曲高和寡到總體推進
很多領導的愿景和判斷都是對的，但都是在孤軍作戰(zhàn)。改變不是一個人的事情，其他人沒有跟上，就算喊破了喉嚨也沒用。怎樣讓下面的人跟著你的方向，這是一件很難的事情，要講方法。
這個時候可以參考“二八”理論。如果員工對一件事情的反應是冰冷的，甚至是負面的，那領導者就要做很多融冰的工作，做很多動員，甚至要換一批人，等員工對這件事情的溫度回升到一定程度，至少20%的人認為這件事情是可行的，推的時候才會比較有力度。這20%左右的積極分子不一定真正理解領導者要干什么，但是他愿意追隨。
企業(yè)轉型或變革的時候有五類人。第一類是先知先覺型，占比低于5%，一般上是企業(yè)的一把手或少數(shù)高管，需要前瞻性的眼光，是推著世界轉動的人；第二類人是自知自覺型，他們會很積極地去參與，大約占20%到30%，是幫著世界轉動的人；第三類人是后知后覺型，這類是大多數(shù)人，占50%到60%，如果說先知先覺是憑信念，沒看到卻能相信，后知后覺的人是要看到了才相信，所以一定要讓他們嘗到甜頭，看到好處，他們就會跟著世界轉動。其實變革最關鍵的就是要贏得這群人的信心和信任。第四類人是不知不覺型，占10%，基本上不關心世界的轉動。最后是無知無覺型，無論你怎么說他都無動于衷，不過，當前面四類人形成氣候，最后的5%也就不那么重要了。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同人才信息庫。
