管理的職能是什么？如果翻看管理學(xué)教科書你會發(fā)現(xiàn)，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制。的確，這四項基本職能都是非常重要的，但是，谷歌的經(jīng)驗告訴我們，招聘才是管理者最重要的工作。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
為什么把招聘列為管理者最重要的工作呢？究其原因，是我們已經(jīng)從管理革命來到了創(chuàng)意革命時代。自工業(yè)革命以來，企業(yè)里除了極少數(shù)從事產(chǎn)品研發(fā)的科技工作者之外，大量的員工從事按部就班的工作，他們具備基礎(chǔ)的知識與技能就能很好地履行自己的職責(zé)。即便是那些并不具備基礎(chǔ)知識與技能的新員工，也能夠在接受培訓(xùn)后快速上崗并勝任自己的工作。因此，管理者從來不把招聘放在重要的位置上，而是由龐大的人力資源部門來承擔(dān)。即使如杰克•韋爾奇將大部分的精力放在對人的考察上，那也是針對極少數(shù)的中高層管理者而已。
如今的情況已經(jīng)截然不同，對于創(chuàng)意型企業(yè)而言，人真正成為最重要的資產(chǎn)。對于創(chuàng)意型人才，是無法依靠基礎(chǔ)的培訓(xùn)來批量生產(chǎn)的，根本不能指望招聘普通的員工并通過強(qiáng)大的培訓(xùn)體系使他們成為創(chuàng)意精英，而成本最低的做法就是直接找到具備這樣素質(zhì)和能力的人才并將他們吸納進(jìn)來。
以蘋果為例，對于決定生產(chǎn)怎樣的蘋果手機(jī)及一系列蘋果產(chǎn)品的團(tuán)隊來講，培訓(xùn)難以發(fā)揮真正的作用，而對于那些參與生產(chǎn)蘋果手機(jī)的中國工人們來講，只需要具備基礎(chǔ)教育經(jīng)歷并接受工廠的基本培訓(xùn)就能夠讓一部部蘋果手機(jī)走向全世界。這就是兩者的根本區(qū)別。
那么，如何通過招聘集聚這樣的一批人才呢？谷歌給了我們一些啟示：
精心設(shè)計招聘流程，并讓最重要的人參與到招聘中來
谷歌在如何招聘到優(yōu)秀人才方面下了大功夫，因為這是一筆回報很高的投入。首先，怎樣的人才是適合谷歌的，關(guān)于這一點谷歌總結(jié)了所謂的“谷歌范兒”，包括上進(jìn)心和抱負(fù)、團(tuán)隊精神、服務(wù)精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創(chuàng)造力及品行等特質(zhì)。這些標(biāo)準(zhǔn)保證了進(jìn)入谷歌招聘流程的候選人能夠最大程度符合谷歌的價值觀，也就是同道中人。
其次，如何對候選人進(jìn)行有效的甄選，谷歌強(qiáng)調(diào)面試是一項重要的技能，面試并不是要進(jìn)行一次禮貌的談話，而是要通過深刻而廣泛的問題來測試應(yīng)聘者，比如讓不同的應(yīng)聘者回答同樣的問題，鼓勵應(yīng)聘者分享自己的經(jīng)歷及從中得到的領(lǐng)悟，而不是簡單地拿簡歷說事兒；再比如提出一些出人意料的問題，讓應(yīng)聘者難以拿事先準(zhǔn)備好的答案來應(yīng)付，從而識別候選人是否真正具備相應(yīng)的素養(yǎng)。
第三，持續(xù)分析和優(yōu)化招聘流程，提升招聘效果。谷歌對招聘流程的研究分析到了癡迷的程度，通過大量的統(tǒng)計分析來確定面試的最佳次數(shù)，他們的經(jīng)驗是一個候選人正式成為谷歌前的面試不應(yīng)超過4次。面試的時間不應(yīng)超過30分鐘，時間過短無法深入了解候選者，過長則變得低效。如果應(yīng)聘者能力素質(zhì)不夠，你就不應(yīng)為此浪費時間，如果能力出眾，30分鐘就足以征服面試官。面試官必須有自己的主張，谷歌專門為面試官進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)他們?nèi)绾卧u價應(yīng)聘者。
還有，谷歌還設(shè)立招聘委員會來做出招聘決策，不僅如此，招聘委員會的人數(shù)也通過持續(xù)優(yōu)化設(shè)定最佳規(guī)模，用人部門的經(jīng)理則通過否決權(quán)來參與到招聘當(dāng)中來。
羊群效應(yīng)，把你當(dāng)精英成員當(dāng)做吸引人才的梧桐樹
去哪里固然重要，跟什么樣的人同行同樣重要。且不說工作，以旅行為例，沒有人愿意同話不投機(jī)的人一同旅行，因為那必將是一次糟糕的體驗，至少說愉悅的可能性不大。
谷歌認(rèn)為，優(yōu)質(zhì)人才組成的團(tuán)隊不僅能夠做出令人滿意的成績，還能夠吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。很多人加入谷歌，并不是頂尖的環(huán)境和設(shè)施，而是想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事。在創(chuàng)意型企業(yè)，現(xiàn)有團(tuán)隊中的優(yōu)秀人才的確是吸引人才的利器，因為真正的創(chuàng)意精英相互吸引。咨詢公司的面試官在說服優(yōu)秀候選人的時候，不僅僅會把公司的優(yōu)秀人才作為招牌，而且把客戶的高層管理人員也作為招牌，因為咨詢顧問們不僅與公司的精英們共同工作，還會與客戶的高層管理人員一同研討企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的具體問題，與這樣的精英共同工作無疑是一段美妙的職業(yè)經(jīng)歷。
不過，使用羊群效應(yīng)也需要精心策劃，你必須確保面試官是公司最優(yōu)秀的人才。如果面試官是個庸才，招聘來的也極有可能是庸才，畢竟大多數(shù)人不那么愿意領(lǐng)導(dǎo)比自己更出色的員工。
雇傭?qū)W習(xí)型人才，這樣的員工具備自驅(qū)動和自激勵特征
招聘時不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力，理想的應(yīng)聘者都是那些學(xué)習(xí)不輟的人，他們不僅有處變不驚的智慧，也有樂于享受變化的心態(tài)。
學(xué)習(xí)型人才不需要你投入重金培訓(xùn)，他們會通過自我認(rèn)知積極主動地學(xué)習(xí)。接到一項任務(wù)后，他們首先要做的是通過對任務(wù)的認(rèn)真評估進(jìn)行針對性學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)成果應(yīng)用到工作當(dāng)中來。即使是在工作之余，他們也會有自己的學(xué)習(xí)計劃和目標(biāo)。在大多數(shù)員工等待你為他們提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會的時候，學(xué)習(xí)型人才已經(jīng)開始自我學(xué)習(xí)了，這就是為什么說招聘回報最高的原因。
除此之外，學(xué)習(xí)型人才還具備自驅(qū)動和自激勵特征。他們不會被動地接受任務(wù)，而是主動積極地思考自己要為團(tuán)隊做出怎樣的貢獻(xiàn)，并付諸行動。他們不是琢磨如何應(yīng)對上級的標(biāo)準(zhǔn)，而是以更高的標(biāo)準(zhǔn)約束自己。他們不會根據(jù)你支付的薪水來衡量自己的產(chǎn)出，而是盡己所能地提交工作成績，他們自信自己的付出一定能夠得到對應(yīng)的回報。在他們心中，工作本身就是一種獎勵。
給優(yōu)秀人才超出常規(guī)的回報
卓越的人才理應(yīng)得到豐厚的報酬。體育賽場是迄今為止薪水最為透明的行當(dāng)，NBA的超級巨星不僅年薪數(shù)千萬美元，還有數(shù)不清的廣告代言收入，而那些苦守飲水機(jī)等待垃圾時間上場球員的年薪可能只有區(qū)區(qū)幾十萬美元。在這里錯誤的不是超級巨星拿錢太多，而是替補球員缺乏更高的技藝，因為明星球員在每個晚上都要打出高水準(zhǔn)的數(shù)據(jù)并帶領(lǐng)球隊獲勝，而替補球員僅僅在某一兩個晚上打出現(xiàn)象級水準(zhǔn)就可以成倍提升他們的合同。因此，超級球星給球隊帶來了超常規(guī)的影響力和商業(yè)利益，理應(yīng)獲取超出常規(guī)的回報。
如果說在制造型企業(yè)，我們還糾結(jié)于高層管理者與基層員工薪酬差距不能過大的話，那么在文化創(chuàng)意型企業(yè)，這種糾結(jié)是完全沒有道理的。如果你想帶領(lǐng)企業(yè)在競爭中獲取優(yōu)勢，就必須以超出常規(guī)的回報來吸引優(yōu)秀人才。在出版行業(yè)，傳統(tǒng)的編輯還在抱怨自己是在為著作者打工，優(yōu)秀的編輯早已用豐厚的合同和無微不至的服務(wù)贏得作者的心。
當(dāng)然，超出常規(guī)的回報并不意味著你要付出大手筆的薪水。吸引創(chuàng)業(yè)精英的因素，不僅僅是金錢，還有大展身手的機(jī)會、與高手共事，以及志同道合的價值觀等等。同時，優(yōu)秀人才不屑于手捧鐵飯碗，他們對于將薪水與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤習(xí)以為常，因此只有在做出卓越貢獻(xiàn)的時候，管理者才需要為這些精英提供優(yōu)厚的回報。給一大批庸才提供低廉而穩(wěn)定的薪水，不如給少數(shù)精英與業(yè)績相匹配的豐厚回報。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同求職招聘平臺。
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