當你與外國同事發(fā)生沖突時，你們之間很可能分不出誰對誰錯。
管理學學者和人力資源專家普遍認為，中西文化沖突帶來的管理方式差異是外國高管在中國企業(yè)面臨的最大問題。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
德勤亞太及中國區(qū)人力資本咨詢服務(wù)領(lǐng)導合伙人王大威（Jungle Wong）告訴界面新聞記者，他發(fā)現(xiàn)中西企業(yè)管理文化的差異主要存在于思維方式、決策方式和溝通方式上。
哈佛商學院商業(yè)管理學教授琳·佩恩（Lynn Paine）在Harvard Business Review上撰文指出，缺乏文化適應(yīng)性是外籍管理者到中國后面臨的最大困難，“他們對中國市場上獨特的挑戰(zhàn)缺乏應(yīng)對之策?！?
加拿大麥吉爾大學（Mcgill University）教授賽博·雷（Saibal Ray）則認為，只要掌握一些關(guān)鍵的文化差異，外籍管理者就能在中國取得成功。他認為其中最重要的一點，就是要認識到中國人的工作時間比西方人長很多，許多中國員工認為自己應(yīng)該全天候24小時隨時待命、會早早地來到辦公室，并在老板下班后才回家。
中國人勤勞刻苦是出了名的，但除此之外，還有哪些方面讓外國人感受到了文化沖擊（cultural shock）呢？
王大威（Jungle Wong）發(fā)現(xiàn)中西企業(yè)管理文化的各種差異都體現(xiàn)在了以下3點。
第一是思維方式。“中國人的思維比較迂回婉轉(zhuǎn)，比較注重對方的感覺，會考慮’我這么說對方是怎么想的’，而且他們更注重結(jié)果是否和諧，是否’你過得去，我過得去’。”王大威說，“中國人喜歡從宏觀的角度談事情，西方人和接受西方教育的人思維比較直截了當，更喜歡從微觀的角度談問題?！?
王大威認為，這就是為什么西方人在和中國人商務(wù)洽談的時候總覺得中國人沒有說到點子上?！爸袊瞬皇钦劜坏近c子上，而是覺得要先把大道理講完，再去談具體問題。”
第二是決策方式。中國企業(yè)中決策者往往沒有一錘定音的權(quán)利，很多決策仍然需要企業(yè)最高領(lǐng)導者做決斷，而在西方企業(yè)文化中，決策者要對自己的決定負全部的責任，當某項決策超出自己的權(quán)限時再向上申報。
第三是溝通方式。中國人含蓄，注重講話的環(huán)境和表情、動作等非語言線索，喜歡點到為止；西方人開門見山，喜歡在談話中擺出數(shù)字和事實。
王大威發(fā)現(xiàn)，他在和西方同事溝通如何完成一個項目時往往會進行充分討論，討論之后就立即按照討論出來的方案執(zhí)行下去。然而在和中國同事共事時，討論比較少，往往只有一兩個人發(fā)聲拍板，但到了執(zhí)行過程反而會出現(xiàn)特別多的討論，一些問題要到執(zhí)行過程中才去解決。
美國金融專家CT·強森（CT Johnson）于2012年離開愛立信成為華為財務(wù)總監(jiān)。他告訴Wall Street Journal，自己正在努力適應(yīng)中國人“含蓄”的溝通方式。
在他來到華為最初做的一個項目中，他提出了一種新的撰寫財務(wù)報告的方法，然而他當時沒有意識到同事的“提問”不是共同探討如何改進，他們只會“反對”?！霸谖鞣焦?，我期待我的下屬以直接且尊重的態(tài)度質(zhì)疑我。然而在華為以及大多數(shù)中國公司，質(zhì)疑就等同于一味地反駁。”那個項目之后還是夭折了。
不過國內(nèi)企業(yè)也開始出現(xiàn)令人欣慰的趨勢，王大威觀察到，中國企業(yè)管理文化正在發(fā)生改變。
這其中有新一代年輕員工和企業(yè)家的思維方式轉(zhuǎn)變的原因。在德勤領(lǐng)導力調(diào)研中，王大威發(fā)現(xiàn)80后、90后員工更加自由獨立、重視自我，有更強的意愿去挑戰(zhàn)權(quán)威?！八麄兏敢獗磉_自己的意見，也更愿意以自己的想法去影響領(lǐng)導做決策?！绷硗猓弦淮袊髽I(yè)家逐漸讓位于第二代、第三代企業(yè)家，他們當中很多人接受過西方教育，明白在全球化過程中中國企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的重要性。
其中更為重要的一個因素是，許多中國企業(yè)正在向全球擴張業(yè)務(wù)并在此過程中雇傭更多外籍員工高管：前谷歌Android產(chǎn)品管理副總裁雨果·巴拉（Hugo Barra）于2013年10月出任小米副總裁，前Google Play戰(zhàn)略分析師杰·曼尼（Jai Mani）于2014年10月出任小米首席產(chǎn)品經(jīng)理，領(lǐng)導印度產(chǎn)品團隊；截至2013年，華為15萬員工中約25%為外籍員工；阿里巴巴把云服務(wù)中心開到美國后挖掘亞馬遜、微軟、Facebook等知名公司的雇員，在美國已組建起300人左右的團隊。
“20多年前都是外資企業(yè)談（在中國的）本地化?，F(xiàn)在倒過來了，中國企業(yè)跑出去，對本地化的要求是在當?shù)氐耐掠卸嗌僦懈邔庸芾砣藛T能夠以當?shù)厝藛T為主。”王大威說。他認為，中國企業(yè)的本地化可能比外資企業(yè)來到中國的本地化發(fā)展速度更快。
王大威指出，為了盡可能減少企業(yè)內(nèi)部的文化沖擊，中國企業(yè)正在利用海外華人人數(shù)眾多的優(yōu)勢招聘文化背景相近的華人海外員工。Facebook的第一位中國員工趙海平于2015年加入阿里巴巴就是其中的一個例子。
然而文化沖突的問題不可避免。特別是當走出去的中國企業(yè)需要在渠道、資源上與海外企業(yè)展開深度合作時，企業(yè)管理文化的整合就至關(guān)重要。王大威認為，在這種情況下，了解當?shù)氐奈幕⒂羞m應(yīng)性的中國企業(yè)文化帶去當?shù)?，與之融合成一種新的文化，反而會帶來最大價值。這需要尊重、理解和包容不同的文化與價值觀。
佩恩教授建議外籍高管在中國建立一種以人為本的工作環(huán)境：
“對很多中國人來說，公司不僅是工作的地方，也是一個社區(qū)，他們希望自己的老板不僅僅只是一個派遣任務(wù)的人或一位高高在上的管理者。聰明的管理者會以更人性化的方式接觸員工，對員工需求做出更積極的反饋?！瓕T工的家庭和個人生活表現(xiàn)出興趣在外國人看來也許是侵犯隱私，但對大多數(shù)中國人來說，這是表達尊重、做一個好老板的一部分?！?
王大威則建議外派的中國員工/高管也要積極開拓與當?shù)貑T工/高管理解交流的機會，比如一起聚會、吃飯、組織活動。
“我覺得人還是人，人都是重感情的，注重彼此的熟悉程度。文化的融合不在于用什么很機械的方式讓他去學習和改變，而是花時間與人交往，發(fā)展關(guān)系。只憑制度、激勵、講課，是沒辦法的。這一點其實和在中國沒什么不一樣的，只不過手法上有所不同。從戰(zhàn)術(shù)上來講完全是一致的?！蓖醮笸缑嫘侣動浾哒f。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同求職招聘。
