當(dāng)CEO們描繪他們的公司“像一個(gè)大家庭一樣”，我們認(rèn)為他們的出發(fā)點(diǎn)是好的。 他們是在找尋一個(gè)能代表他們理想中與雇員之間的關(guān)系的模式, 一種雇員對(duì)于公司有歸屬感，雙方間是終身的長(zhǎng)期的關(guān)系。但是用家庭這個(gè)字眼往往很容易滋生出許多誤解。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
在真正的家庭中，父母無(wú)論如何不能炒孩子們的魷魚(yú)。想象一下吧，由于孩子的糟糕表現(xiàn)你宣布斷絕與孩子的關(guān)系：“對(duì)不起，蘇茜, 你媽媽和我認(rèn)為你并不適合呆在我們的家庭里。你的餐桌布置工作在過(guò)去6個(gè)月中一天不如一天，你對(duì)小馬的迷戀也不能增加你的個(gè)人價(jià)值。我們決定只好讓你離開(kāi)。但是請(qǐng)你不要誤解，這只關(guān)家庭，和你個(gè)人無(wú)關(guān)?！?
難以想象，對(duì)吧？ 但這就是CEO一方面宣稱自己的公司是一個(gè)大家庭，一方面又著手于解雇員工的真實(shí)寫照。盡管法律上有關(guān)于自由雇傭的說(shuō)法，這些公司的員工們還是有充分的理由覺(jué)得受到了傷害和背叛。
讓我們來(lái)看另外一種比喻，由Netflix公司的CEO雷德·黑廷斯（Reed Hastings）在關(guān)于Netflix公司文化的一個(gè)著名的演講中提到的一個(gè)觀點(diǎn)： 我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)家庭。他接著讓手下的經(jīng)理們思考一下：自己手下的哪些員工，如果說(shuō)他們跳槽到同行的類似職位，我會(huì)全力挽留他？ 而對(duì)于其余不需要挽留的人，可以發(fā)給他們足夠的遣散費(fèi)然后我們好空出一個(gè)位置找到一個(gè)明星雇員。
同家庭相比，一個(gè)專業(yè)的體育賽隊(duì)有一個(gè)特定的目標(biāo)（贏比賽、拿冠軍），所有的隊(duì)員們都應(yīng)該為達(dá)成同一個(gè)目標(biāo)而努力。隨著時(shí)間的推移，由于中途某個(gè)隊(duì)員離隊(duì)去了其他隊(duì)，或者隊(duì)里領(lǐng)導(dǎo)決定消減或者交換一個(gè)隊(duì)員，隊(duì)伍的組成不斷在變。從這個(gè)意義來(lái)講，一家企業(yè)會(huì)更像一支體育隊(duì)，而不是一個(gè)家庭。
再來(lái)看一下我們能從全美贏得比賽最多的專業(yè)體育賽隊(duì)中能學(xué)到什么？ 自本世紀(jì)初以來(lái)，在國(guó)家橄欖球聯(lián)盟中，新英格蘭愛(ài)國(guó)者隊(duì)贏得了三次超級(jí)碗年度冠軍賽。在相同的時(shí)間段里，圣安東尼馬刺隊(duì)贏得了三次NBA聯(lián)賽冠軍（第四次是在1999年）。而波斯頓紅襪隊(duì)同樣連續(xù)贏得了三次世界大賽。
這些隊(duì)伍的每一次的勝利都會(huì)讓隊(duì)員們有一種長(zhǎng)期的身份認(rèn)可和建立起與隊(duì)伍本身的長(zhǎng)期的聯(lián)系，盡管這些隊(duì)員們本身每年都在變。
一支國(guó)家橄欖球聯(lián)盟的隊(duì)伍的花名冊(cè)上有53名隊(duì)員。而新英格蘭愛(ài)國(guó)者隊(duì)中，從贏得第一場(chǎng)冠軍賽到現(xiàn)在還能堅(jiān)持效力于愛(ài)國(guó)者隊(duì)的，只有四分衛(wèi)湯姆·布拉迪（Tom Brady）一人。
一個(gè)大聯(lián)盟棒球賽隊(duì)伍的棒球隊(duì)的花名冊(cè)上有25個(gè)隊(duì)員。自2004年世界大賽到如今一直堅(jiān)守在紅襪隊(duì)的只有擊球手蒂姆·鄧肯（Tim Duncan）一人而已。
在隊(duì)員變換如此頻繁的情況下，上述這些隊(duì)伍仍然能獲得持續(xù)的勝利，是因?yàn)樗麄兡軌蜃裾諏?shí)際情況，平衡把握暫時(shí)性的雇傭關(guān)系，隊(duì)伍的共同目標(biāo)以及長(zhǎng)期的人際關(guān)系。
因此，盡管一支專業(yè)的體育隊(duì)伍不能保證對(duì)所屬隊(duì)員的終身雇傭，但只要這只賽隊(duì)的運(yùn)作遵循共同付出、相互信任、共同獲利的原則，雇傭者和被雇傭者間的關(guān)系就能受益于此。只要隊(duì)員之間彼此信任，將全隊(duì)的利益置于個(gè)人的榮光之上，隊(duì)伍往往就會(huì)獲勝。這些隊(duì)伍會(huì)被冠以“愛(ài)國(guó)者隊(duì)模式”或者“馬刺隊(duì)模式”的美譽(yù)，電視臺(tái)講解員也常?？滟濌?duì)員們的無(wú)私的表現(xiàn)，也就不足為奇了。
說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)矛盾，幫助團(tuán)隊(duì)贏得比賽是隊(duì)員取得個(gè)人成功的最佳途徑。冠軍隊(duì)的隊(duì)員們往往會(huì)成為其他隊(duì)追尋的香餑餑，一方面是因?yàn)樗麄兂錾募夹g(shù)，一方面是因?yàn)樗麄冇心芰椭恢沦愱?duì)建立起一個(gè)“致勝文化”。愛(ài)國(guó)者隊(duì)和馬刺隊(duì)向數(shù)不清的隊(duì)伍輸送了大量經(jīng)驗(yàn)豐富的隊(duì)員和出色的教練。例如，在其他的29支NBA隊(duì)伍中，有5支使用馬刺的前教練助理作為他們的主教練。此外，紐約洋基隊(duì)喜歡簽下前紅襪隊(duì)員作為自由球員，這一習(xí)慣也成了棒球界作家寫作時(shí)的常用笑料。
好的球隊(duì)總會(huì)設(shè)法跟前隊(duì)員保持良好的關(guān)系，哪怕他們已經(jīng)離開(kāi)隊(duì)伍，甚至已經(jīng)退休很久。例如，一個(gè)馬刺隊(duì)的前隊(duì)員現(xiàn)在從事電視播音一職，盡管他已經(jīng)離開(kāi)馬刺隊(duì)10年有余，他仍然常常跟馬刺的隊(duì)員和教練一起吃飯。想想看，當(dāng)其他的隊(duì)員們看到他對(duì)馬刺的這種忠誠(chéng)時(shí)，會(huì)不會(huì)更想為這個(gè)隊(duì)伍服務(wù)？
當(dāng)然，職業(yè)賽隊(duì)并不是公司的完美映像。譬如在公司背景下，你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽署有組織的人才選拔機(jī)制，輪流獲得大批雇員的事不太可能發(fā)生。但是體育賽隊(duì)能將個(gè)性迥異的隊(duì)員們聚集在一起，即使在人員變動(dòng)頻繁的狀況下，依然能夠達(dá)成賽隊(duì)共同的目標(biāo)。這是公司應(yīng)該努力達(dá)到的方向。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同定制招聘。
來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論
原標(biāo)題：Your Company Is Not a Family
最新更新時(shí)間：03/23 15:50
