最近，人力資源管理大師、美國密歇根大學羅斯商學院教授、美國RBL集團創(chuàng)始人戴維.尤里奇在其推出的“2016人力資源趨勢和方向”中把POT，即Perspective（透視）、Outcome（結果）、Transformation（轉型）三個詞作為2016 HR可以為組織帶來價值的工作。（大同人才網m.partybikebusiness.com）
其中，HR要轉型已經說了好多年了，差不多20年前，戴維.尤里奇在其所著的“Human Resource Champions”就提出了人力資源轉型，人力資源人員要扮演好四個角色：行政專家、員工代言人、戰(zhàn)略商業(yè)伙伴與變革推動者。但現實是，HR的轉型并不那么成功，從每隔一段時間輿論上關于HR的風波就可證明，無論是HR的轉型方式、路徑，還是結果都有受到質疑。
在我看來，HR的轉型之所以不那么成功、遺憾很多，原因在于大部分HR對轉型的認識還是不足、沒有形成根本性的轉變。我認為，HR轉型之悵主要在于以下八個方面：
1、轉型的出發(fā)點是客戶，而不是HR自己。
我早就說過，HR是因業(yè)務而生、因業(yè)務而存、因業(yè)務而變。從互聯(lián)網的思維出發(fā)，HR應該以用戶為中心。也就是說，人力資源管理是因“用戶”的需要而產生的；HR要存在下去，就要為用戶創(chuàng)造價值；當業(yè)務發(fā)展需要轉變增長方式、當用戶有需要做改變時，HR也要隨之而變，所以，Business（業(yè)務）、用戶才是人力資源工作的出發(fā)點。
2、轉型的目的是為了實現企業(yè)的目標和使命，而不是HR變得怎樣。
不管是內部客戶、還是外部客戶，HR怎么轉型，他們并不關心?？蛻艉蛢炔繕I(yè)務部門關心的是，轉型有沒有幫助到他們達成業(yè)務目標。
縱觀一些企業(yè)HR所做的轉型，大部分企業(yè)將HRTransformation看作是HR架構的調整，不少企業(yè)還將實行“三支柱”當作變革的目標，結果，架構變了，企業(yè)的效率并沒有提高，組織的目標也沒有達成。事實上，HR Transformation的目的只有一個，就是要促進企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。企業(yè)所有的人力資源管理工作，也都是要圍繞企業(yè)的目標、使命來展開。人家在搞“三支柱”，我也來搞；人家在實行股權激勵，我也來做；人家在做雇主品牌，我也來學著做。這些都不是HR變革所必須的。
3、轉型是為了打造高績效的團隊，而不是塑造“明星”。
無數事實證明，團隊比個人重要，企業(yè)的發(fā)展、在市場上獲得競爭的勝利還是要靠團隊?！懊餍恰笨梢越o企業(yè)帶來一陣子的光鮮亮麗，如果一個企業(yè)要靠明星來實現可持續(xù)發(fā)展，那結果是隨著“明星”的“褪色”，企業(yè)也會隨著黯然無光。在前陣子熱火的一部電影–《功夫熊貓3》里，就可以得到這樣的啟示，團隊協(xié)作可以戰(zhàn)勝一切強大的個體。
HR轉型就是要把精力和注重點放在團隊的培養(yǎng)、打造上面，而不應該期望通過轉型來樹立幾個“明星”。
4、轉型是為了讓客戶和業(yè)務部門變得強大，而不是讓HR自己變得更強大。
常常聽一些HR講，他們在企業(yè)的地位是如何如何的低，也有一些HR會炫耀他們在通過轉型后，他們的地位是如何的“強大”，為此，有不少HR希望通過轉型來改變他們自己在企業(yè)中地位、來增強他們的權威；也有一些HR把轉型的重點放在組織架構調整上，把HR放到很高的位置。其實，在我看來，這些并不重要，重要的是怎么讓客戶、讓公司的業(yè)務變得強大，道理很簡單，客戶是HR的“衣食父母”。
5、轉型是為了探索新的增長方式、商業(yè)模式，而不是HR的管理方式。
管理大師彼得．德魯克說，“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式對企業(yè)的競爭獲勝有著重要作用。人力資源轉型就是要探索新的增長方式，打破舊有模式，建立新的商業(yè)模式。這是因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，不僅舊的運營模式不適應現代商業(yè)社會的發(fā)展，也適應不了技術發(fā)展而帶來的變化。
商業(yè)模式的改變有助于企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，為此，人力資源轉型需要配合商業(yè)模式的，而不能因為人力資源轉型，阻礙了商業(yè)模式的運轉。
6、轉型是為了強化管理機制，而不是突出領導權威。
大部分企業(yè)在其初創(chuàng)階段，需要靠領導的權威來控制局面，來引領企業(yè)發(fā)展，但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，光靠領導的權威是難以管理、指揮龐大的“機器”了，世界500強的最佳實踐是，企業(yè)的運作要靠機制，這個機制包括激勵機制、制約機制、保障機制、競爭機制等等。
7、轉型是為了完善治理體系，提升組織能力（capability）,而不是為了培養(yǎng)幾個人才。
華為在其組織發(fā)展到一定規(guī)模時，他們提出了要“擺脫對技術的依賴；擺脫對人才的依賴；擺脫對資金的依賴”，這三個“擺脫”實際上就是要讓華為的管理團隊、華為公司靠治理體系來運作，而不是靠“人”。為此，在我們談轉型的時候，怎樣提升組織能力，包括體系、制度、流程就顯得非常重要。
人才對企業(yè)來說固然重要，但企業(yè)更需要的是有眾多的團隊組合來達成企業(yè)的目標，需要完善的治理體系來支撐公司的運作，不然，靠幾個關鍵人才來支撐組織運作的公司必然不可能持久。我自己的總結是，人力資源管理的重要任務是“將重要的人變得不重要”，如果要達到這樣的結果，那完善治理體系和提升組織的能力是十分重要的。
8、轉型是為了打造卓越的文化，而不是建立的多少個“框框”。
當我們來觀察一些企業(yè)的轉型情況后，我們會發(fā)現不少企業(yè)，每一次轉型多的是各種各樣的規(guī)矩和“條條框框”，而不是和諧的文化。如果一個企業(yè)的轉型，把精力和注重點放在了怎樣約束員工、怎樣管控員工，那這樣的轉型，多半是得不到員工的支持的。其中，轉型就需要圍繞怎樣轉變文化，打造高績效文化。在具有高績效文化的企業(yè)里，信任、授權是基本元素。大同人才網m.partybikebusiness.com，大同求職招聘。
來源： qianyanguanli
作者：錢國新
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