事事都管、事必躬親是一個難以改變的管理習(xí)慣，而這樣的習(xí)慣可能會被你自己輕視甚至忽略，你可能會自嘲自己是個“控制狂”或承認(rèn)自己只是喜歡密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)的每一個工作細(xì)節(jié)，然而這卻是你過度干預(yù)的借口。那么，你要怎么做才能為你的下屬提供成功和成長的空間？你應(yīng)該如何優(yōu)先處理重要的事？你又能如何讓自己欣然放手從而后退呢？力眾人才網(wǎng)http://m.partybikebusiness.com/大同人才，大同求職招聘
專家怎么說 如果你是這樣一位上司，總是聚焦細(xì)節(jié)，總是郵件的抄送對象，總是很少對下屬滿意，那么，毫不客氣地說，你就是這類喜歡事事都管的老板?！盀榱四愕膱F(tuán)隊(duì)，停手吧，”Muriel Maignan Wilkins說，Muriel是一家高管輔導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)Paravis Partners的管理合伙人，也是演講教練書《Own the room》的共同作者，“什么都管會產(chǎn)生不信任情緒，這會傷害你團(tuán)隊(duì)的士氣，從而制約你的團(tuán)隊(duì)的成長。”“而且還會分散你聚焦真正重要事務(wù)的精力，”哈佛商業(yè)評論職場政治指南《HBR Guide to Office Politics》的作者Karen Dillon補(bǔ)充道，“如果你的腦子里都被這些微觀層面的細(xì)節(jié)事務(wù)占據(jù)，恐怕很難同時進(jìn)行宏觀的思考?！盞aren說。也許改變這種管理方式很難，但是“長遠(yuǎn)來看挑戰(zhàn)終將得到回報，”加利福尼亞大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院教授Jennifer Chatman認(rèn)為，“你的團(tuán)隊(duì)在嘗試著前進(jìn)中會遭遇到一些挫折和失敗，但最終隨著責(zé)任的加重和干預(yù)的減少，他們會表現(xiàn)越來越好。”力眾人才網(wǎng)http://m.partybikebusiness.com/大同人才，大同求職招聘 下面是關(guān)于“放手”的一些建議： 思考你的行為 首先，你需要知道為什么你什么都管?！澳阋私馑脑搭^在哪兒，”Dillon說，“很可能是出于一些害怕——你擔(dān)心如果你的團(tuán)隊(duì)不按你想要的方式去做，結(jié)果會不好，或者你害怕如果你一旦脫離這些細(xì)節(jié)工作，你會和這項(xiàng)工作脫節(jié)，所以你過度補(bǔ)償?！盬ilkins建議，自己什么都想管的時候，理由是什么，通常你會有這些“正當(dāng)理由”：“如果我自己做會更節(jié)約時間，”或者“如果我不管，搞不好很多地方會出錯?！盬ilkins還建議專注于那些你應(yīng)該放手的理由：如果你的下屬不能得到鍛煉和成長那會對你的團(tuán)隊(duì)不好，同時想想如果你放手你會得到的那些益處，主要是你會有更多的時間做你自己的工作。 取得反饋 “l(fā)eader追求的效果常常和他/她的團(tuán)隊(duì)實(shí)際經(jīng)歷和感受到的有明顯的不同，”Chatman說，“有時你可能僅僅懷疑哪兒有問題，而你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)因?yàn)槟憧偸酋剀X猶豫而內(nèi)心有怨了?！贝藭r反饋就很關(guān)鍵，可以讓我們知道事情的嚴(yán)重性。為了掌握你的直接下屬真正所想，從而判斷這是否與你的目標(biāo)一致，Chatman建議采取一種交叉評估方式，也就是從你的員工那兒取得保密的評價信息，最好這可以由第三方來實(shí)施評估和匯總評估結(jié)果，這樣員工們可以相信你無法知道那些評價信息確切是誰說的。雖然你聽到的結(jié)果可能會令人警醒，“然而了解員工更全面的反應(yīng)，以及你事無巨細(xì)嚴(yán)密跟進(jìn)的管理方式對你的團(tuán)隊(duì)帶來的影響是很重要的?！盋hatman說。 優(yōu)先處理重要的事——其次那些不那么重要的事 “一個好的管理者懂得培養(yǎng)然后授權(quán)，”Dillon認(rèn)為，你不可能靠自己之力去處理所有事，哪怕這個任務(wù)非常重要。首先你要確定哪部分工作是最關(guān)鍵也是你需要投入的，例如戰(zhàn)略規(guī)劃，然后是那些不那么重要的事項(xiàng)，例如校對展示文稿。Wilkins建議：“看看你自己的任務(wù)清單，把其中比較容易做的事交給團(tuán)隊(duì)成員。同時你需要將清單上的優(yōu)先項(xiàng)重點(diǎn)做標(biāo)記，這些重頭戲要靠你去挑大梁賦予它真正的價值，你要確保自己能在此投入自己最大的努力。”“記住，”Chatman說：“事事都管會擠出領(lǐng)導(dǎo)者的真正職責(zé)，那就是為你的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃和展示一個令人信服的戰(zhàn)略性愿景?！?a href="http://m.partybikebusiness.com/" target="_blank">力眾人才網(wǎng)http://m.partybikebusiness.com/大同人才，大同求職招聘 和你的團(tuán)隊(duì)交流 “一旦確定了你的重點(diǎn)，接下來就要和你的團(tuán)隊(duì)去溝通，”Dillon說，“去和你的下屬溝通你最關(guān)心的事情，在這些事情上你的員工們會需要你的指導(dǎo)和批復(fù)，這樣你的直接下屬就會避免出現(xiàn)你焦慮的情況?！备嬖V他們你有多樂于被通知被抄送，他們應(yīng)該以怎樣的節(jié)奏向你作更新匯報?！昂湍愕闹苯酉聦倜鞔_你想要參與到的細(xì)節(jié)程度，”Wilkins補(bǔ)充道。與此同時，爭取員工的幫助，確保自己不會退回到事事都管的老路上。Chatman建議：“告訴他們你會嘗試這么做，有目標(biāo)地問自己一些問題，例如，我怎么做才能更好地幫到你？我是否可以做一些不同的事？我們的總體目標(biāo)你是否清晰？你是否感覺到自己擁有足夠的支持和資源去完成它們？” 慢慢退后 一開始，和自己事事都管的習(xí)慣斗爭也許會比較困難，所以你要慢慢地讓自己退后，讓自己舒服。“你可以先在一個不那么緊迫的項(xiàng)目上先做嘗試，給你的下屬充分的授權(quán)然后看看進(jìn)展如何，”Chatman說，“要承認(rèn)你的做事方式并不是唯一，或不一定就是最好的方式?！彼J(rèn)為，對于領(lǐng)導(dǎo)力的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，就是當(dāng)你不在的時候看這個團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。“另一種可以擺脫事必躬親的方式，就是針對你團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營情況，分別向你的同事們尋求反饋，”Dillon說，“問一個你信任的同事：這項(xiàng)目進(jìn)行的怎么樣？你同事的回答會給你一些有價值的信息。當(dāng)知道所有事都進(jìn)行的不錯，你可能會感覺好一些，但也有可能你會覺得自己退地有些遠(yuǎn)了，如果是后者這種情況，你需要找到一種方式去支持這項(xiàng)工作，但又不至于站在和員工一樣的高度去著手處理?！? 建立信任 因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)習(xí)慣你不信任他們，他們可能在負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目之前跑來尋求你的同意?！耙庾R到這對個人而言是個成長機(jī)會，你會說你從心底相信他/她能夠應(yīng)對挑戰(zhàn)。”Dillon說，“這并不僅僅是一個鼓舞士氣的講話，你確確實(shí)實(shí)是在賦予你的員工前進(jìn)的精神動力?！薄按_保你的員工們知道你信任他們，并且對他們的能力有信心，實(shí)際上這么做并不難，”Wilkins說，“就這樣告訴他們，我完全相信你能夠做這個決定。接下來，你要言行一致?！辈灰^細(xì)地去審查，不要堅(jiān)持每個郵件你都要被抄送到，也不要拿回你投出的信任票?！白寙T工們?nèi)プ?，不要來回變動，也不要改變他們所做的每一件事情?！? 如果事情并不如你所愿，努力做到不要過度反應(yīng)。深呼吸，散散步，通過各種方式去克服。“遠(yuǎn)離事事都想管的焦慮時刻吧，”Dillon說，畢竟，假如菜單并沒有嚴(yán)格按你的喜好去編排，事情就真的會那么嚴(yán)重嗎？“對于大多數(shù)事情，很少能糟糕到無法被糾正的地步?！? 清楚你員工的極限 “有些人容易矯枉過正，但是給與適度的支持是明智之舉，”Dillon說，“想想你會如何幫助員工解決問題以及你如何支持他們，即使你并沒有深入?yún)⑴c到那個特定的項(xiàng)目或任務(wù)中去。與此同時，對特定的項(xiàng)目或某些員工保持更密切的關(guān)注有時也是需要的?！奔偃缒愕南聦龠€是初級員工，或者說還未到可以被非常信任的程度，你還是需要密切關(guān)注他/她的工作。類似的，Wilkins說：“當(dāng)你要交付的東西很緊急又很重要，你當(dāng)然有理由介入干預(yù)或者要求被按時告知事情的進(jìn)展。這種情況下，你如果向你的員工解釋為什么你會對這件事如此上心，會有一些幫助?！彼€補(bǔ)充，“你也應(yīng)該及時給你的員工反饋并且輔導(dǎo)他們，這樣加以時日他們就能靠自己完成任務(wù)了?！? 綜上所述，請記住以下原則： 要：
不要：
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