早在上個世紀(jì)90年代，很多人還沒怎么聽說人力資源管理的時候，任正非就拍板花2000萬元請咨詢公司給華為做薪酬架構(gòu)梳理和重塑人力資源管理體系。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
1華為的薪酬構(gòu)成
華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內(nèi)在激勵。
外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬；
內(nèi)在激勵體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質(zhì)方面的因素。
當(dāng)然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬于長期激勵，即股票認(rèn)購。在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認(rèn)購股票資格的員工名單。
需要確定標(biāo)準(zhǔn)的維度是員工的入職時間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時間、崗位級別、上年度業(yè)績表現(xiàn)、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。
新進(jìn)員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進(jìn)行購買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。
華為提供內(nèi)部股的多種購買形式，除了可以使用手上的現(xiàn)金購買，這種內(nèi)部股還可以用獎金認(rèn)購，也可從公司無息貸款，三者選其一。
對于工作年限比較久并且業(yè)績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上干得好的，年終獎(一般第二年年中發(fā))可以達(dá)到10萬+，股票收入也能達(dá)到10萬+。近幾年的分紅能達(dá)到30%+左右。
華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會實時根據(jù)“能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動性、風(fēng)險擔(dān)當(dāng)”等因素作定期動態(tài)調(diào)整。
在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當(dāng)參股。
2華為的薪酬定位
從上圖可以看出，目前市場超過百分之五十的企業(yè)都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。
華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。
在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。
華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。
華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應(yīng)對華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。
3華為的薪酬一致性
薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是采用一套架構(gòu)體系還是區(qū)別對待。通常市場上會按照四種評判標(biāo)準(zhǔn)來決定是否有必要采用多套：
①按照運營類型來看，生產(chǎn)類型部門和非生產(chǎn)類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標(biāo)準(zhǔn)和管理方式；
②按照部門來看，是否要實施不同的標(biāo)準(zhǔn)，即生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和后勤行政，是否一致對待；
③按照城市或者國家劃分，針對當(dāng)?shù)氐恼呋蛘攮h(huán)境，是否要區(qū)別對待；
④按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。
華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系；
①市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性；
②對于華為來說，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)部門上也體現(xiàn)出不同于其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。
4華為的薪酬公平
在薪酬公平上，到底內(nèi)部公平和外部競爭哪個更重要？即當(dāng)雙方產(chǎn)生矛盾時，哪方面會優(yōu)先考慮？重視任何一方面都是有利有弊。
華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現(xiàn)矛盾時，會優(yōu)先考慮外部競爭。
而在內(nèi)部公平方面，華為的薪酬分配根據(jù)員工個人能力和對組織的貢獻(xiàn)，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。
華為在薪資分配上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，每個華為的員工通過努力奮斗，以及在工作中積累的經(jīng)驗和增長的才干，都有機會獲得職務(wù)或任職資格的晉升。并且同時施行職位的公開公平競爭機制，所有管理崗位晉升降職條件明確。
華為的薪酬機制明確定崗定責(zé)、定人定酬。
華為對員工崗位的分配是嚴(yán)格按照崗位說明書進(jìn)行的，以確保人崗匹配；
工資分配采用基于能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當(dāng)?shù)男剿?
獎金的發(fā)放分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤，多勞多得，以此來調(diào)動員工的積極性和主動性。
5華為的薪酬支付
目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在于：
①通過提高薪酬成本的可預(yù)測性而提供成本控制的有效性；
②相同或者性質(zhì)類似的崗位的薪酬可以互相參考；
③為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉(zhuǎn)崗；
④管理方式比較傳統(tǒng)。
相比較而言按人定薪更加適合現(xiàn)代化企業(yè)的應(yīng)用，它的優(yōu)點在于：
①能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔(dān)更多的職責(zé)；
②需要實行以技能、寬帶為基礎(chǔ)的薪酬和績效管理與之相匹配；
③管理方式相當(dāng)靈活。
華為目前在薪酬支付將兩種結(jié)合在一起進(jìn)行管理，對于公司來說不會起決定性作用的崗位會采用比較簡單的按崗定薪，對于研發(fā)崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。
另外，華為對于具體報酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級別來制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高級管理人員。這四個級別的薪酬項的配比是：
操作人員的固定收入是占年總收入的 90%，無股金；
專業(yè)技術(shù)人員的固定收入占年總收入的 60%,浮動收入占 25%，股金控制在15%；
中層管理人員的固定收入為年總收入的 50%，浮動收入為 30%，股金為 20%；
高層管理人員的固定收入占總收入的 40%，浮動收入為 20%，股金為 40%。
經(jīng)實踐證明，這是分配比例是比較科學(xué)合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對于新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調(diào)動了全體員工的積極性。
6華為的業(yè)績目標(biāo)
在業(yè)績指標(biāo)考核上，主要分為強調(diào)公司/團隊的業(yè)績和強調(diào)個人績效。華為在操作上也是將兩者結(jié)合起來，充分調(diào)動員工的積極能動性。
華為考核方式主要采用PBC方式。
7華為的薪酬浮動
薪酬浮動主要在于看是強調(diào)固定薪酬還是強調(diào)浮動薪酬。強調(diào)固定薪酬的特點在于：
①基于績效的薪酬激勵較少；
②提供員工更多的安全感和薪酬的可預(yù)見性；
③可能成為公司長期的財務(wù)負(fù)擔(dān)。
強調(diào)浮動薪酬的特點在于：
①可以更好的根據(jù)公司盈利情況調(diào)整薪酬成本；
②只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預(yù)見性；
③員工在公司經(jīng)營好的時候期待很好的報酬，但在公司經(jīng)營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。
8華為的薪酬時間范圍
華為在薪酬時間范圍的界定上，對待不同職位進(jìn)行相應(yīng)的合理考量，比如在高管職位和研發(fā)人員比較注重強調(diào)未來的薪酬，對于銷售和后勤部門主要強調(diào)當(dāng)前的薪酬給予。
9華為的薪酬政策
在薪酬政策上，通常有三種代表方式，全年領(lǐng)先市場水平，前半年領(lǐng)先市場水平并且后半年滯后市場，全年滯后市場水平。這一點是看公司具體的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀，量力而行，華為秉承著一貫的重金聘用的原則，在調(diào)薪時完全領(lǐng)先于市場水平。
任正非說：“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向華為優(yōu)秀員工傾斜?！?
10華為的薪酬溝通
在薪酬溝通上，要明確是應(yīng)該積極地和員工進(jìn)行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進(jìn)行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下操作：
作為一個科學(xué)的薪酬管理體系，要隨著公司的內(nèi)部需求和外部環(huán)境不斷更新?lián)Q代的，華為在與員工的溝通上能夠做到定時定期定點，按照馬斯洛模型對員工進(jìn)行需求挖掘，如下是年度薪酬溝通模型。
年度薪酬溝通中，向員工收集需要的方法也要根據(jù)不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種：
①潛在員工：為什么他們要申請我們公司的職位？為什么他們拒絕了我們的offer?為什么他們接受我們的Offer?
②在職員工：員工敬業(yè)度調(diào)研，分組的員工的信息收集，員工建議箱；
③離職員工：員工離職面談。
問題來了，我們能從華為的薪酬體系借鑒什么？
華為薪酬策略設(shè)計的十個組件，建議可以直接借來使用，但是在具體的運用上比如薪酬定位上，華為用高于市場75分位的薪酬來做對標(biāo)，其他公司當(dāng)然要根據(jù)目前企業(yè)的發(fā)展階段來定出比較適合的市場分位值。
在薪酬構(gòu)成上，如果公司還未上市的，是無法用股票認(rèn)購作為長期激勵提供員工的，在薪酬政策上，也要根據(jù)公司目前的經(jīng)營狀況并結(jié)合成為考慮，來決定實施的薪酬水平是應(yīng)該領(lǐng)先于市場還是滯后。
總之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鑒并且使用，但是對于得出結(jié)果沒有必要跟華為的一模一樣，要因地制宜。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同人才庫。
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