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末位淘汰制是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考評(píng)時(shí)所采用的一種方法，比較學(xué)術(shù)的名稱(chēng)是“強(qiáng)制分類(lèi)法”，并在此基礎(chǔ)上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。該制度因美國(guó)通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國(guó)公司所仿效，變成“熱門(mén)”的管理方式之一。去年夏天回國(guó)甚至聽(tīng)說(shuō)有的大學(xué)也開(kāi)始用此制度來(lái)淘汰教授，令我思考該制度可能帶來(lái)的負(fù)面效果，以及其可能產(chǎn)生良好效果的邊界條件。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）

其實(shí)，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)心很強(qiáng)的個(gè)體，他早年在GE工作時(shí)，因?yàn)樽约旱玫降哪杲K獎(jiǎng)金與比他績(jī)效差的員工沒(méi)有顯著差別而深感不安，覺(jué)得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開(kāi)優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎(jiǎng)勵(lì)距離，造成一種大家都爭(zhēng)優(yōu)秀的氣氛。這個(gè)理想終于在他擔(dān)任GE的CEO之后實(shí)現(xiàn)。而GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，以為實(shí)現(xiàn)了末位淘汰制就可能導(dǎo)致任何企業(yè)的成功。

姑且不論導(dǎo)致企業(yè)成功的因素可能林林總總，其實(shí)就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵(lì)制度。為什么呢？

首先，末位淘汰制用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而非絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)去考核員工的績(jī)效，造成的結(jié)果不是鼓勵(lì)員工向絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)靠攏，而是強(qiáng)調(diào)同事之間的競(jìng)爭(zhēng)(惡性或良性視企業(yè)文化而定)。這樣可能出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象：

(1)過(guò)分關(guān)注同事的績(jī)效，而不是專(zhuān)心在不斷提高自己的績(jī)效上下工夫。

(2)為了不讓自己被淘汰，不實(shí)事求是地評(píng)價(jià)自己和他人，有時(shí)甚至惡意貶低他人、抬高自己。

(3)個(gè)人績(jī)效的好壞變成一個(gè)移動(dòng)的靶子(movingtarget)，難以瞄準(zhǔn)，由此對(duì)員工心理造成很大的不確定性(Uncertainty)和不安全感。

(4)如果公司采用360度的評(píng)價(jià)體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關(guān)系上，而不是在提高業(yè)績(jī)上。與此同時(shí)，為了不傷和氣，即使同事犯了錯(cuò)誤也不敢指出，而導(dǎo)致錯(cuò)誤的積累從而延誤整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效;

(5)如果公司采用的是直接主管評(píng)價(jià)的方法，那就有可能出現(xiàn)討好直接主管的局面，從而產(chǎn)生辦公室政治，于團(tuán)隊(duì)合作氣氛的建立不利。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com,大同定制招聘。

來(lái)源：MBA智庫(kù)

作者：tmszgl

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