作者︱康至軍注：原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
帶隊伍，不單純需要提升技能，更是人生的一次成長。 前不久，孟非的一檔新的訪談節(jié)目開播，與王祖藍、尉遲琳嘉、謝依霖組成了《四大名助》。第一期里，有嘉賓是一對年輕夫妻，剛剛有了個寶寶。 太太很委屈，說結(jié)婚之后老公不像有個家庭的樣子，依然以自個為中心，“劣跡斑斑”：指使懷孕的老婆幫取快遞、產(chǎn)前陣痛還要喂食老公薯片、抱著孩子打游戲還嫌孩子哭鬧等等，不勝枚舉。 節(jié)目結(jié)束后網(wǎng)絡(luò)上一片聲討，送出了“渣男”的稱號。大眾總是喜歡從品德的角度進行評價。其實，未必是這個老公品德有問題。只是他還沒有真正意識到自己角色的轉(zhuǎn)變，沒有意識到自己肩上責任的變化。
高曉松曾經(jīng)說過一段話，特別贊同：每隔幾年往后看，都覺得自己是如此的不堪，忍不住要向身邊的家人、朋友深深道歉，感謝大家的寬容。
男人心智上成熟的確實要慢一些。 但作為老公和爸爸，如果沒有轉(zhuǎn)變角色、承擔起生活中的新責任，估計也無法真正體味到生活中的快樂和美好。 生活是公平的。 扯遠了。工作中，一個走上管理崗位的人，如果還是親力親為、不擅長領(lǐng)帶團隊、不關(guān)注下屬的成長，性質(zhì)上跟上面的這位年輕爸爸是一樣的。 同樣地，如果一個管理者不能實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，承擔起工作中的新責任，那么擁有下屬帶來的更多是困惱和煩躁，而不是通過團隊做成更大的事兒的成就感。
所以琳達希爾在其經(jīng)典之作《上任第一年》中提出：做主管，不僅是技能的提升，更是人生的一次成長。特別贊同。
從根本上說，管人帶隊伍是直線經(jīng)理的事兒。如果業(yè)務領(lǐng)導者沒有這樣的意識和能力，HR部門做再多的動作價值都不大。今天很多企業(yè)的人力資源管理折騰半天但收效甚微，問題就出在這里。 我有個“極端”的觀點，如果只用一個指標來評估企業(yè)的人力資源管理水平，這個指標只能是：業(yè)務領(lǐng)導者帶隊伍的意識和能力。 之所以把意識放在能力之前，是因為管理者在這個方面的問題更加突出。
今天就先說說在意識層面的三個常見的錯誤。 這三個錯誤跟層級還真沒有關(guān)系。見過很多身居高位的領(lǐng)導者，依然有這樣的認識誤區(qū)。
1、把管人視為雜事兒。 能夠晉升的都是業(yè)務骨干，習慣于做前鋒，享受臨門一腳的快感。要Ta站在旁邊當教練做指揮，是一種煎熬。尤其是下屬的“低水平”表現(xiàn)，更是讓Ta又急又氣。久而久之，管人就成了一件麻煩事兒。 所以我們經(jīng)常會看到這樣的“海鷗”式管理者：布置給下屬一項任務，然后消失；只有當下屬犯了錯誤的時候，他們才會回來——一見到下屬就大吵大嚷、大發(fā)雷霆，然后就轉(zhuǎn)身離去。 不幸的是，管理者都要練就這“隔山打?！钡谋绢I(lǐng)。除非永遠做最基層的員工，沿著管理的階梯向上發(fā)展，最最基本的要求，就是通過別人完成工作。 所以，這是檢驗管理者意識的試金石：有沒有將管人視為一件浪費時間和精力的雜事兒？
2、把管人和管事分開。 管理者另外一個常見的觀念是，管人也挺重要的，但是需要我在工作之余，另外花費時間和精力。 這也是典型的認識誤區(qū)。管人和管事很多時候是一件事，或者說，是一枚硬幣的兩面。 曾國藩就說過，做成事的關(guān)鍵，就是識人用人管人。
我在審?！渡先蔚谝荒?》的時候，有幾句話印象尤其深刻，其中之一就是：管理者越關(guān)注目標，就越需要關(guān)注具體做事的人。太對了。 除非是自己動手，否則從工作的安排方式（是說清楚目標就行，還是要仔細交代每一個細節(jié)），到過程的管理，都必須考慮下屬的具體情況，能力、意愿等等。也可以說，明線是事，暗線是人。 我們在生活中都會有一個“等待”的心理：等我們忙完了手中的“茍且”，終于有一天能夠迎來“詩和遠方”。后來發(fā)現(xiàn)，正是這樣的心理蒙蔽了自己，生活的意義就在當下。 工作中同樣如此。沒有忙完業(yè)務再好好忙人這回事。優(yōu)秀的管理者，都會在工作中識別人、培養(yǎng)人、激勵人。每一個環(huán)節(jié)，比如給下屬安排有挑戰(zhàn)性的任務，隨時隨地的反饋等等，都是在管人。 管人和管事，本來就是一回事。
3、把管人的事兒扔給人力資源部。 雖然把它排在最后，但確實最常見的，也是很多HR無奈和困惑的地方。 毫無疑問，業(yè)務領(lǐng)導者有很多事兒需要HR來幫忙，尤其是一些棘手的事情像開除表現(xiàn)差的員工等，還不完全是想推卸責任，也有借助HR專業(yè)知識的因素。 但是大部分情況下，這種“扔”給人力資源的做法，還是沒有意識到自己作為管理者，在打造團隊中的角色和重要性。 1990年代，蓋洛普——美國最大的民意調(diào)查公司——通過百萬人的數(shù)據(jù)分析，最后得出一個結(jié)論：員工敬業(yè)與否，首要影響因素是Ta的直接主管。 蓋洛普的研究人員還諄諄告誡HR：不要用一些看似科學的僵化工具替代管理者，因為這樣會斬斷主管與下屬的聯(lián)系紐帶，效果適得其反。 喜歡扔事兒的業(yè)務主管，再碰上執(zhí)著于科學與專業(yè)的HR，雪上加霜。 很多主管把培養(yǎng)的下屬的事兒扔給培訓部，希望豬肉進去、火腿腸出來，而不知道培養(yǎng)下屬更多要在日常工作中；把激勵工作等同于讓人力資源部加工資預算，而不知道其實員工不滿意，大部分時候還真不全是錢的事兒。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同人才庫。
若想提升人力資源管理，首先要賦能業(yè)務領(lǐng)導者；若想提升業(yè)務領(lǐng)導者，首先要改變業(yè)務領(lǐng)導者的意識。 你身邊的管理者，還在犯這三種錯誤嗎？
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