毫無疑問，會提問是領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要技能。問對問題，能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測形勢變化，抓住商機(jī)，帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
但提問的方式非常重要。好問題能夠吸引與激勵他人，不恰當(dāng)?shù)膯栴}也會招致非議和責(zé)難，讓好心情變差?！拔覀兩钤谟勺约禾岢龅膯栴}所創(chuàng)造的世界里，”凱斯西儲大學(xué)（Case Western Reserve University）教授，肯定式探詢(（Appreciative Inquiry）是一種日益受到歡迎的組織變革方法。它藉由鼓勵人們?nèi)パ芯?、討論并建立有效用的而不是試著去修正不管用的部分?！g者注)創(chuàng)始人David Cooperrider認(rèn)為，關(guān)注優(yōu)勢、使用積極語言的問題，遠(yuǎn)比關(guān)注負(fù)面問題對組織更有用。
具體應(yīng)該避免哪些問題？我的新書中采訪了Cooperrider教授與其他研究領(lǐng)導(dǎo)力專家，我認(rèn)為以下這五個問題是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常提出的，但往往也很容易誤導(dǎo)員工們。只要稍作調(diào)整，同樣的問題不但不會挫傷他們，反能使員工們備受鼓舞。
“出了什么問題？”公司領(lǐng)導(dǎo)者或許會發(fā)現(xiàn)他們自己經(jīng)常提出類似的問題?！俺鍪裁词铝?，出什么差錯了，我們現(xiàn)在最大的威脅是什么？—–很遺憾，在管理會議上，高達(dá)80%的情況都是以這類問題開場。”cooperrider說。但他也斷言，如果領(lǐng)導(dǎo)者的疑問著重在問題和弱點(diǎn)上，那么整個組織上下便會將注意力集中在問題和弱點(diǎn)上，而不是聚焦自己的優(yōu)勢與機(jī)遇上。與其探究哪里出了差錯或關(guān)注“問題”，更好的辦法是運(yùn)用能夠善用長處、達(dá)成目標(biāo)的積極問題，例如，我們在哪方面做得不錯？我們是怎么做成功的？理想的結(jié)果是什么，我們怎么做才能更接近目標(biāo)？
“誰該為此負(fù)責(zé)？”這個問題是把注意力聚焦在找出一個替罪羊，但通常很多人都對失誤或發(fā)生的問題有責(zé)任。SY顧問公司的Keith Yamashita經(jīng)常說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在追究員工責(zé)任時，通常是在為自己的失誤開脫。更好的方法是：“我們該如何合作來彌補(bǔ)弱點(diǎn)？”這樣做可以找到需要改善的薄弱環(huán)節(jié)，而不是把焦點(diǎn)放在職責(zé)錯誤上。
“為什么不這么做？”這句話聽起來更像是個建議，但若是領(lǐng)導(dǎo)者這么說，就會變成一個引導(dǎo)性的問題，也就是把你的工作方法強(qiáng)加在他人身上。（更糟糕的是，當(dāng)事情發(fā)生后再提出這個問題時，變成“你當(dāng)時為什么不這么做？”，這就成了事后怪罪。） Aspire CollaborativeServices領(lǐng)導(dǎo)力專家Mary Jo Asmus說，“每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者詢問員工為何不按照自己提供的方式工作時，只不過是一種隱秘形式的控制而已?！?，她強(qiáng)調(diào)，如果領(lǐng)導(dǎo)者想雇傭到優(yōu)秀的員工，他/她“不應(yīng)該控制員工如何開展工作”。最好的方式是允許員工自己想出辦法。當(dāng)然，偶爾你也可以通過詢問的方式幫助員工開拓思路，但應(yīng)該是這類詢問，“你怎么看待這件事呢？你對此有什么想法嗎？”
“我們不是試過這個方法了嗎？”另一個糟糕的問題還包括，“這個方法過去行不通，你憑什么相信它現(xiàn)在能成功？”這不是說，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)質(zhì)疑員工提出的策略，尤其若是之前已經(jīng)嘗試過類似的做法，但詢問語氣尤為關(guān)鍵。Vistage International的Phil Kessler認(rèn)為，這類問題有種高高在上的傲慢，甚至有失敗主義的意味。這種觀點(diǎn)似乎是說，已經(jīng)考慮過所有方法了，曾經(jīng)試過但沒有成功的方法，以后就不該在考慮了。這種做法忽略了：某些想法過去之所以失敗不是因為想法本身有錯，而是因為執(zhí)行不力或時機(jī)不對。更好的詢問方式應(yīng)該是，“如果重新考慮這個方法，這次會有什么不同？怎么做才能改變上次的結(jié)果？”
“我們怎么沒做出新產(chǎn)品呢？”Jump Associates的顧問Dev Patnaik 指出，當(dāng)競爭對手發(fā)布一款新產(chǎn)品時，驚慌失措的老板們通常會問類似的問題。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者是想對他/她的下屬們說，“你為什么沒想出這樣的好點(diǎn)子。快行動起來！”問題是，這類問題會誤導(dǎo)員工跟風(fēng)，使他們認(rèn)為自己的工作就是用最快的速度去復(fù)制別人的新產(chǎn)品。與其讓團(tuán)隊去仿造，不如這樣激勵隊員們：“為何競爭對手的這個產(chǎn)品會成功？它滿足了哪些需求？我們?nèi)绾芜\(yùn)用自己的特長去滿足消費(fèi)者的需求？”
除了以上這些特定的問題，你還可以通過其它的方式來評估你的詢問方式是否妥當(dāng)。管理咨詢公司Peer Insight的TimOgilvie認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免“鼓吹的方式而非探究了解的精神”進(jìn)行提問。Vistage的Kessler認(rèn)為要避免“像是父母對小孩說話方式”的問題。最后，Leadership Freak一文的作者Dan Rockwell 補(bǔ)充道，“永遠(yuǎn)不要問一個連你都不想得到答案的問題?！?strong>大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同人才庫。
來源：哈佛商業(yè)評論
編譯：余程瑤
文章及圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)，請聯(lián)系本站刪除
