大同人才網(wǎng)分享：事業(yè)合伙人：知識(shí)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道
2016-03-29 01:09:01
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作者：admin
今天，我在微信朋友圈里面發(fā)了《事業(yè)合伙人》這本書(shū)的序言，一些朋友討論說(shuō)，事業(yè)合伙人是不是就是把股權(quán)分配再重新做一做就好了？問(wèn)題不是那么簡(jiǎn)單。事業(yè)合伙人絕對(duì)不僅僅是股權(quán)激勵(lì)事業(yè)合伙人絕對(duì)不等于股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)在股權(quán)激勵(lì)成為咨詢機(jī)構(gòu)非常熱門(mén)的一塊業(yè)務(wù)了，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制，因?yàn)槿f(wàn)科本身的影響力，很多企業(yè)都在模仿和學(xué)習(xí)。分享股權(quán)本身對(duì)老板來(lái)說(shuō)是一種非?？犊男袨椋瑢?duì)優(yōu)秀的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)非常有前瞻性的活動(dòng)。但是，僅僅分股權(quán)本身并不能夠?qū)е乱粋€(gè)組織更好的往前發(fā)展。我之前的老板說(shuō)了一句話，我對(duì)它印象特別深刻，他說(shuō)“以利相交，利盡則散”，純粹的以利益為紐帶進(jìn)行捆綁，對(duì)于一個(gè)公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)，充其量只是一個(gè)必要條件，而不是充分條件。在十幾年的咨詢過(guò)程當(dāng)中，我也看到過(guò)很多企業(yè)，很多企業(yè)也開(kāi)展了大量的股權(quán)激勵(lì)或者長(zhǎng)期激勵(lì)的動(dòng)作，但是這些動(dòng)作發(fā)揮的作用其實(shí)非常有限，任何一個(gè)公司，要想能夠高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，它依賴于很多要素，讓大家在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上面能夠捆綁起來(lái)只是其中非常小的一個(gè)部分。今天我們?cè)谥v事業(yè)合伙人，這是一個(gè)比較時(shí)髦，或者比較受關(guān)注的主題，但是我并不是在兜售一個(gè)萬(wàn)能的靈丹妙藥，以為有了它，就能夠解決很多問(wèn)題。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
萬(wàn)科的事業(yè)合伙人實(shí)踐引起了很大的震動(dòng)，對(duì)于企業(yè)而言，能夠推行事業(yè)合伙人需要很多條件。我還是那句話，事業(yè)合伙人并不是針對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都是最最重要的一件事。但是，萬(wàn)科、阿里巴巴、海爾這些公司的實(shí)踐是值得我們?nèi)リP(guān)注和去思考的。我們肯定不能夠照搬。今天我更多地也是講故事，萬(wàn)科為什么搞事業(yè)合伙人，以及它事業(yè)合伙人一個(gè)完整的實(shí)踐。旁觀者可能會(huì)有兩個(gè)毛病：第一、很多問(wèn)題看的并不是特別真實(shí)。第二、會(huì)把企業(yè)的實(shí)踐傾向于去完美化，從管理的角度把它詮釋的非常高深。對(duì)于這些，我都是極力避免。因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，我對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)比較關(guān)注，對(duì)萬(wàn)科的實(shí)踐尤其關(guān)注。去年我們的管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中也有很多萬(wàn)科的管理層加入，與他們的交流，也能夠讓我很快的或者更深入的了解萬(wàn)科發(fā)生的一些實(shí)際情況。事業(yè)合伙人絕對(duì)不僅僅是股權(quán)激勵(lì)，這也是這本書(shū)的一條主線。在這本書(shū)里，圍繞萬(wàn)科總裁郁亮的一句話，我把整個(gè)萬(wàn)科的實(shí)踐做了一個(gè)深度的剖析，郁亮說(shuō)，“萬(wàn)科的事業(yè)合伙人既是要管理層掌握自己的命運(yùn)，同時(shí)它是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，一項(xiàng)發(fā)展機(jī)制和一項(xiàng)管理機(jī)制”。
這句話，囊括了萬(wàn)科的事業(yè)合伙人的精華。但是，萬(wàn)科為什么搞事業(yè)合伙人呢？萬(wàn)科為什么搞事業(yè)合伙人呢？任何一個(gè)公司的管理舉措，都是基于它要解決一些業(yè)務(wù)和企業(yè)發(fā)展方面的挑戰(zhàn)，純粹為了管理而管理的公司，肯定也不會(huì)有太好的成果。萬(wàn)科推事業(yè)合伙人同樣也是因?yàn)樗诮?jīng)營(yíng)當(dāng)中遇到很多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要來(lái)自于幾個(gè)方面：第一整個(gè)行業(yè)的變化2013年，萬(wàn)科明確提出，房地產(chǎn)行業(yè)從黃金時(shí)代轉(zhuǎn)向白銀時(shí)代。所謂黃金時(shí)代，就是不動(dòng)產(chǎn)的價(jià)格在不斷的上漲，只要是在房地產(chǎn)行業(yè)，傻瓜都能賺錢(qián)，因?yàn)榉績(jī)r(jià)在不斷的上漲，即使在管理當(dāng)中遇到一些漏洞，房?jī)r(jià)的快速上漲都足以彌補(bǔ)企業(yè)管理方面的不足。但是，隨著房?jī)r(jià)上漲的趨勢(shì)的變化，庫(kù)存原來(lái)是一個(gè)資產(chǎn)，現(xiàn)在慢慢變成一個(gè)毒瘤，這是龍湖地產(chǎn)在2011年時(shí)就提出的一點(diǎn)，非常具有前瞻性，“隨著行業(yè)的發(fā)展，控制庫(kù)存會(huì)是一個(gè)非常大的問(wèn)題”。去庫(kù)存是房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)很大的話題。當(dāng)整個(gè)行業(yè)進(jìn)入下半場(chǎng)，萬(wàn)科就在思考：要想持續(xù)的增長(zhǎng)，突破點(diǎn)在哪里？因?yàn)樽≌@塊業(yè)務(wù)，萬(wàn)科原來(lái)的董秘譚華杰最近被調(diào)整為萬(wàn)科的高級(jí)副總裁，譚先生說(shuō)，萬(wàn)科用計(jì)算機(jī)體系做了一個(gè)深度的模擬，發(fā)現(xiàn)住宅的空間非常有限。但是，作為公司，它又希望能夠持續(xù)的增長(zhǎng)，所以就必須要探索：未來(lái)發(fā)展的突破點(diǎn)到底在哪里，突破的方向在什么地方？萬(wàn)科提出“要從房屋的建造銷售商變成城市發(fā)展的配套服務(wù)商”，這個(gè)提法其實(shí)在2013年就已經(jīng)提出，因?yàn)槟菚r(shí)候萬(wàn)科就面臨持續(xù)增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。在那幾年，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛崛起，尤其在2012-2014年間，小米真是風(fēng)光無(wú)限。第二互聯(lián)網(wǎng)思維引發(fā)的焦慮民間有一個(gè)段子，雷軍和郁亮在一個(gè)場(chǎng)合碰面了。雷軍問(wèn)郁亮，“你們的房子價(jià)格能不能降一半？不要通過(guò)賣(mài)房子來(lái)賺錢(qián)，要通過(guò)其他的方面來(lái)賺錢(qián)。”這個(gè)問(wèn)題讓郁亮思考了很久。有一次，他在一次內(nèi)部演講中說(shuō)，真的很擔(dān)心，行業(yè)里是不是會(huì)出現(xiàn)類似小米這樣的攪局者，以互聯(lián)網(wǎng)的思維模式來(lái)打破行業(yè)原來(lái)的秩序，包括它的運(yùn)行規(guī)律與邏輯，能夠威脅甚至取代以萬(wàn)科為代表的這種傳統(tǒng)的行業(yè)模式。有意思的是，圍繞互聯(lián)網(wǎng)思維引發(fā)的焦慮，萬(wàn)科開(kāi)始去拜訪一些互聯(lián)網(wǎng)先鋒企業(yè)，2013年10月，郁亮拜訪了阿里巴巴，隨后拜訪了騰訊、海爾，百度，當(dāng)郁亮去拜訪這些公司的時(shí)候，很多高管都一起隨訪。萬(wàn)科一直在思考：到底怎樣來(lái)去面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)企業(yè)形成了一個(gè)顛覆，還是說(shuō)它只是我們的一項(xiàng)工具？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，一直頗有爭(zhēng)議，鼓吹的人說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)能夠顛覆所有的行業(yè)，但是，也有很多人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具。萬(wàn)科本身是一家非常理性的公司，可能了解萬(wàn)科的朋友會(huì)了解，當(dāng)時(shí)《執(zhí)行力》非常熱的時(shí)候，郁亮就說(shuō)了，我們不需要執(zhí)行力，執(zhí)行力是高管或者管理層自己管理方面有缺陷，把這個(gè)責(zé)任推給下屬的一個(gè)借口。郁亮也不允許下面的員工來(lái)看所謂《執(zhí)行力》方面的書(shū)籍、課程，由此可見(jiàn)，萬(wàn)科是一家非常理性的公司。萬(wàn)科對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的思考，也是非常理性的。2013年的萬(wàn)科年報(bào)當(dāng)中，有一個(gè)非常傳統(tǒng)而經(jīng)典的章節(jié)，就是《致股東書(shū)》。這個(gè)章節(jié)，大家都會(huì)非常仔細(xì)地看。2013年的萬(wàn)科年報(bào)非常好看，譚華杰在《致股東書(shū)》談到，“互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化只是讓我們和客戶變得更貼近，為房企帶來(lái)更高效的工具，我們相信互聯(lián)網(wǎng)將改變這個(gè)世界，但是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是應(yīng)該遠(yuǎn)離自己熟悉的領(lǐng)域，而是理解新的規(guī)則，尋找新的伙伴，運(yùn)用新的工具，將原來(lái)的業(yè)務(wù)做的更好?！睆倪@段話當(dāng)中可以看到，其實(shí)萬(wàn)科是一家非常有定力的公司，不排斥對(duì)新的工具的方法的學(xué)習(xí)。另一方面，萬(wàn)科對(duì)自己的未來(lái)又有一個(gè)非常清晰的思考，還是要把原來(lái)的好業(yè)務(wù)牢牢地做好。這兩個(gè)方面是萬(wàn)科尋求未來(lái)突破之道的一個(gè)很重要的出發(fā)點(diǎn)，一方面，行業(yè)本身走入了下半場(chǎng)，另一方面，互聯(lián)網(wǎng)思維的崛起讓萬(wàn)科也來(lái)思考，到底我的業(yè)務(wù)模式是不是會(huì)發(fā)生顛覆式的變化？有意思的是，萬(wàn)科帶著互聯(lián)網(wǎng)的焦慮拜訪了一些互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，在這些企業(yè)當(dāng)中，它們除了互聯(lián)網(wǎng)思維以外，看到最多的就是所謂的生態(tài)平臺(tái)，以及打造平臺(tái)的策略，尤其是拜訪海爾以后，海爾對(duì)萬(wàn)科的沖擊非常大。從海爾回來(lái)以后，郁亮說(shuō)了一句話，“跟這些公司相比，萬(wàn)科是更適合做平臺(tái)的一個(gè)公司，因?yàn)槲覀儽旧淼臉I(yè)務(wù)都是項(xiàng)目為單位的，這樣一種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了我們做平臺(tái)會(huì)更容易一些?！睆暮柣貋?lái)以后，萬(wàn)科就把互聯(lián)網(wǎng)思維作為一個(gè)工具來(lái)去對(duì)待。面向未來(lái)的十年，萬(wàn)科提了一個(gè)新的主題詞——“事業(yè)合伙人”。2014年的春季例會(huì)，郁亮打出一張PPT，其中一頁(yè)就是“事業(yè)合伙人”五個(gè)大字。在2013年底，萬(wàn)科跟綠地PK，爭(zhēng)行業(yè)第一，萬(wàn)科比較“狡猾”，把回款作為最重要的一個(gè)指標(biāo)，在房地產(chǎn)企業(yè)，回款比銷售額更重要。而萬(wàn)科運(yùn)作的非常健康，在2014年12月20幾號(hào)，回款就超過(guò)2000億元，這是一個(gè)里程碑式的事件。當(dāng)時(shí)郁亮寫(xiě)了一封信給所有的員工，里面談到為什么提出“事業(yè)合伙人”的邏輯。房地產(chǎn)行業(yè)正在從黃金時(shí)代進(jìn)入白銀時(shí)代，我們面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)。那么，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的變化是什么？是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全面崛起。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本將取代實(shí)物資本，成為最活躍的經(jīng)濟(jì)資源，如何用全新的合約安排來(lái)激發(fā)知識(shí)資本的創(chuàng)造力，這是這個(gè)時(shí)代最重要的課題，也可能是比互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)更大的風(fēng)口。這是郁亮在這個(gè)時(shí)代的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上帶領(lǐng)萬(wàn)科的高管做出的判斷。如果公司希望能夠持續(xù)增長(zhǎng)，一方面要進(jìn)一步去明確戰(zhàn)略方向，另外一個(gè)方面就是要推行“事業(yè)合伙人”機(jī)制，通過(guò)“事業(yè)合伙人”機(jī)制的推行，來(lái)解決面向未來(lái)十年萬(wàn)科發(fā)展可能碰到的問(wèn)題。這是萬(wàn)科推行“事業(yè)合伙人”的背景。萬(wàn)科的“事業(yè)合伙人”實(shí)踐在20多年前，萬(wàn)科就提出一個(gè)理念，“人才是萬(wàn)科的資本”，那時(shí)候資本非常重要。說(shuō)“人才是資本”意味著對(duì)人才的極大重視。上市以后，資本開(kāi)始變得比較容易獲取了，萬(wàn)科發(fā)現(xiàn)，公司要持續(xù)發(fā)展，人才是最重要的，于是提出“人才是萬(wàn)科的第一資本”。到了推行“事業(yè)合伙人”的時(shí)候，萬(wàn)科認(rèn)為，在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，人力資本相對(duì)來(lái)說(shuō)是最活躍的資源，它可能決定企業(yè)的成敗，于是萬(wàn)科又把人才的理念做了一個(gè)升級(jí)，提出來(lái)“人才是萬(wàn)科的唯一資本”，這個(gè)“唯一”看起來(lái)比較極端，但是實(shí)際上反映了萬(wàn)科認(rèn)為，公司未來(lái)要持續(xù)發(fā)展必須要遵循的關(guān)鍵邏輯?！笆聵I(yè)合伙人”絕對(duì)不僅僅是搞股權(quán)激勵(lì)。郁亮在一次接受采訪的時(shí)候談到，“事業(yè)合伙人不僅僅是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的制度，更是一種分享機(jī)制，一種發(fā)展機(jī)制和一種管理機(jī)制”。這三個(gè)機(jī)制的提法其實(shí)把萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”實(shí)踐的核心給概括了。1分享機(jī)制分享機(jī)制這個(gè)問(wèn)題說(shuō)小也小，說(shuō)大也非常大，迄今為止，中國(guó)企業(yè)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的爭(zhēng)論非常激烈。包括蘇寧，很多公司都不太喜歡“職業(yè)經(jīng)理人”這個(gè)說(shuō)法，蘇寧用的是“事業(yè)經(jīng)理人”，希望企業(yè)的管理者能夠像命一樣去對(duì)待公司的事業(yè)。萬(wàn)科也面臨這個(gè)挑戰(zhàn)。2015年，郁亮在亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇年會(huì)上發(fā)言，“像柳傳志、馬云、郭廣昌這些企業(yè)家，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人都有一點(diǎn)不屑，他們認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最大的問(wèn)題就是缺乏擔(dān)當(dāng)，基本上穩(wěn)賺不賠，贏了他就分享，輸了跟自己沒(méi)有關(guān)系，最多拍拍屁股就走了?！边@里有一個(gè)小插曲，2014年，郁亮帶領(lǐng)萬(wàn)科80多人到百度總部學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)李彥宏親自交流，萬(wàn)科就提出一個(gè)問(wèn)題，“Google曾經(jīng)用職業(yè)經(jīng)理人主政，百度一直是你一個(gè)人自己在做，你是怎么考慮的？”李彥宏說(shuō)的比較實(shí)在，他說(shuō)，在一個(gè)快速變化的市場(chǎng)當(dāng)中，CEO最大的本事是對(duì)變化做出判斷，這正是職業(yè)經(jīng)理人所不擅長(zhǎng)的。他回答問(wèn)題的時(shí)候，沒(méi)有想到坐在他對(duì)面的都是職業(yè)經(jīng)理人。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)回答結(jié)束以后，現(xiàn)場(chǎng)比較尷尬，冷場(chǎng)了好一會(huì)兒。這其實(shí)反映了一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題——職業(yè)經(jīng)理人或者說(shuō)管理者本身，跟投資者，或者股東之間，有著天然角色的不同?？赡艽蟛糠致殬I(yè)經(jīng)理人做一天和尚撞一天鐘，這是投資者或者追求卓越的CEO所不能接受的。圍繞這一點(diǎn)，萬(wàn)科提出，我們現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人文化已經(jīng)做的非常好了，但是我們還要再邁進(jìn)一步，從職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展到事業(yè)合伙人。在2008年，萬(wàn)科的全面攤薄凈資產(chǎn)收益率只有12.65%，社會(huì)平均值都在12%左右，萬(wàn)科的管理層做了一個(gè)檢討，也跟董事會(huì)做了溝通，最后說(shuō)，我們管理層最重要的一點(diǎn)是希望公司能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造高于社會(huì)平均水平的價(jià)值。為了激勵(lì)管理層這樣去做，萬(wàn)科就建立了“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)”，超出社會(huì)平均回報(bào)率之上的部分，提取10%作為管理層的獎(jiǎng)金，當(dāng)然這個(gè)獎(jiǎng)金是放在獎(jiǎng)金池里，分幾年的時(shí)間逐步兌現(xiàn)。這個(gè)政策做完以后，萬(wàn)科的投資回報(bào)率，股東的收益率得到了很大的提升。在后面的發(fā)展的過(guò)程中，新的問(wèn)題又出現(xiàn)了，萬(wàn)科的股價(jià)表現(xiàn)并不是特別理想。從2013年的1月30日最高值是12.49，到12月31日收到8.03，這時(shí)，管理層跟股東的利益訴求再次出現(xiàn)了非常突出的矛盾。圍繞這一點(diǎn)，萬(wàn)科提出來(lái)“從共享變成共擔(dān)”，職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該跟股東的利益進(jìn)一步的保持一致，甚至綁定，能夠持續(xù)的關(guān)注公司的價(jià)值增長(zhǎng)，包括股票價(jià)格的提升。一方面事業(yè)合伙人持股計(jì)劃圍繞這一點(diǎn)，萬(wàn)科做了一個(gè)相當(dāng)于把“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)金做了一個(gè)有限合伙公司，把它投入進(jìn)去，作為有限合伙人，然后再委托給一個(gè)普通合伙人進(jìn)行管理。這里面就涉及到投資公司的一個(gè)架構(gòu)，我就不一一展開(kāi)?？傮w的原則就是，原來(lái)的“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)”就不發(fā)給大家了，把它引入一個(gè)杠桿，然后在市場(chǎng)上面購(gòu)買(mǎi)公司的股票。可以想像，本來(lái)這個(gè)錢(qián)就比較多，再引入一個(gè)杠桿去購(gòu)買(mǎi)股票，這就意味著其實(shí)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)股價(jià)的敏感性甚至要強(qiáng)于一般的投資者，因?yàn)樗怯懈軛U的。萬(wàn)科也希望通過(guò)這個(gè)方式讓經(jīng)營(yíng)層跟股東的利益進(jìn)一步保持一致。 2014年10月31日，萬(wàn)科集團(tuán)成立30周年，召開(kāi)了長(zhǎng)三角媒體分享會(huì)。有記者問(wèn)郁亮，“如果萬(wàn)科股價(jià)跌到你們當(dāng)時(shí)持股成本附近，是不是會(huì)安排一個(gè)托底的機(jī)制，保證合伙人的投資收益？”郁亮說(shuō)的很直白，“一個(gè)公司要建立一個(gè)好的持股人機(jī)制，一定是按照市場(chǎng)價(jià)格買(mǎi)股票，若是以特別優(yōu)惠的價(jià)格買(mǎi)股票，旱澇保收，那不是好制度，好制度是你現(xiàn)在按照市場(chǎng)價(jià)格買(mǎi)股票，將來(lái)還能賺錢(qián)?！?/span>也就是作為管理層要跟股東的利益進(jìn)一步的完全的保持一致。對(duì)于這一點(diǎn)，任志強(qiáng)先生有一次在一個(gè)論壇上面提出了批評(píng)，他說(shuō)：“萬(wàn)科搞持股制度，是避免給大家發(fā)期權(quán)?！边@個(gè)說(shuō)法其實(shí)對(duì)萬(wàn)科來(lái)有失偏頗。這是分享機(jī)制的第一個(gè)特點(diǎn)。另一方面項(xiàng)目跟投制度分享機(jī)制的第二個(gè)特點(diǎn)就是，萬(wàn)科在項(xiàng)目層面實(shí)施了項(xiàng)目跟投。所謂的項(xiàng)目跟投，就是房地產(chǎn)行業(yè)，每個(gè)項(xiàng)目都需要大筆的資金。萬(wàn)科希望每個(gè)項(xiàng)目的最緊密的相關(guān)者，比如說(shuō)項(xiàng)目的核心崗位上面的人員，包括區(qū)域公司的管理層，在項(xiàng)目上面都必須強(qiáng)制跟投。把項(xiàng)目最高資金峰值的5%拿出來(lái)，大家要投錢(qián)進(jìn)來(lái)，持有這個(gè)項(xiàng)目的股份。另外，萬(wàn)科還配了一個(gè)杠桿，你還有機(jī)會(huì)能夠再買(mǎi)5%，也就是說(shuō)，你最多持有10%的股份。當(dāng)然，這里面有很多細(xì)節(jié)的安排，包括到底按照一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去投？哪些人是強(qiáng)制跟投，哪些人是自愿跟投，怎么退出？這些方面都規(guī)定的非常詳細(xì)。通過(guò)這個(gè)方式，讓所有的員工都能夠去把項(xiàng)目變成自己的事情來(lái)對(duì)待。做了項(xiàng)目跟投以后，郁亮說(shuō)，它有兩個(gè)好處：第一、原來(lái)下面的公司都會(huì)報(bào)很多的項(xiàng)目可行性的報(bào)告上來(lái)，要爭(zhēng)取公司的資源。但是，現(xiàn)在因?yàn)樽约和顿Y了，所以大家在拿地上面會(huì)變得非常謹(jǐn)慎。另外一個(gè)方面，舉報(bào)信飛過(guò)來(lái)了，原來(lái)可能有一些同事會(huì)犯很多錯(cuò)誤，大家睜一眼閉一眼，現(xiàn)在自己投資進(jìn)去了，所以絕不允許這樣的情況出現(xiàn)。這是兩個(gè)比較顯著的效果，譚總在2015年萬(wàn)科年報(bào)中也說(shuō)，“事業(yè)合伙人”投資以后，在成本的控制，包括拿地的質(zhì)量方面，有了顯著的改善。萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投的細(xì)節(jié)，我們?cè)跁?shū)里面做了非常詳細(xì)的介紹，就不多講了。小結(jié)剛才講的是萬(wàn)科分享機(jī)制的一個(gè)核心，一個(gè)方面是通過(guò)杠桿，原來(lái)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)為基礎(chǔ)，去購(gòu)買(mǎi)公司的股票，如果公司能夠持續(xù)發(fā)展，每個(gè)人的收益都會(huì)非常大。另外一個(gè)方面，通過(guò)項(xiàng)目跟投，當(dāng)時(shí)萬(wàn)科提出一個(gè)口號(hào)，“投資別人不如投資自己”，因?yàn)轫?xiàng)目是你自己操控的，你更容易去掌握，通過(guò)這個(gè)方式，你的利益也能得到很大的增長(zhǎng)。這是萬(wàn)科做分享機(jī)制兩個(gè)非常典型的特點(diǎn)。當(dāng)然，關(guān)于持股和項(xiàng)目跟投，像碧桂園、金地等等這些房地產(chǎn)企業(yè)，大家的做法還是有所不同，當(dāng)然，原則或者思維層面是一致的。2發(fā)展機(jī)制萬(wàn)科希望所有的人員都能夠從職業(yè)經(jīng)理人變成“事業(yè)合伙人”，第二個(gè)方面就是發(fā)展機(jī)制。發(fā)展機(jī)制剛才我也談到，萬(wàn)科走訪了像騰訊、海爾這些公司以后，發(fā)現(xiàn)這些公司的發(fā)展邏輯跟傳統(tǒng)的企業(yè)有很大的不同。他們一個(gè)很重要的特點(diǎn)就是搭建生態(tài)系統(tǒng)，為用戶提供越來(lái)越獨(dú)特的服務(wù)。讓郁亮驚訝的是，像海爾這樣一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)，也在按照這個(gè)方向堅(jiān)定不移的實(shí)施組織變革。雖然這里面確實(shí)有很多痛苦，但是關(guān)注海爾實(shí)踐的朋友會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)海爾本身的變革也是花了很大的力氣來(lái)推動(dòng)公司互聯(lián)網(wǎng)化，包括張瑞敏提的概念也在不斷的迭代，包括最近提的“創(chuàng)客化”等等，都體現(xiàn)了這一點(diǎn)。 圍繞這一點(diǎn)，郁亮發(fā)現(xiàn)，我們自己其實(shí)是具有最優(yōu)良的合伙人制度經(jīng)營(yíng)的企業(yè)制度之一，首先我們自己要向一個(gè)平臺(tái)的角色去轉(zhuǎn)變。另一方面，按照項(xiàng)目的模式運(yùn)作本身就容易做成平臺(tái)，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目也容易進(jìn)行核算和結(jié)算，所以激勵(lì)方面更容易去操作。圍繞這個(gè)方面，萬(wàn)科對(duì)“事業(yè)合伙人”也做了一個(gè)規(guī)劃，其實(shí)也在不斷的迭代當(dāng)中。這里面包括萬(wàn)科要成為城市發(fā)展配套服務(wù)商這樣一個(gè)定位，郁亮就提出來(lái)，我們希望打造的是一套房地產(chǎn)的生態(tài)系統(tǒng)，其中包括大樹(shù)和小草，小草就是圍繞我們主業(yè)務(wù)會(huì)有一些生態(tài)的合作伙伴。大樹(shù)當(dāng)然是保持主航道，就是我們自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)要能夠做的更好。2015年4月，萬(wàn)科內(nèi)部發(fā)文，萬(wàn)科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法，鼓勵(lì)司齡超過(guò)兩年的內(nèi)部員工可以創(chuàng)業(yè)，但是要符合城市配套服務(wù)商的定位，有益于萬(wàn)科的生態(tài)系統(tǒng)、輕資產(chǎn)、技術(shù)類、服務(wù)類項(xiàng)目?jī)?yōu)先。萬(wàn)科也拿出三億的資金單項(xiàng)，除此之外還提供合作方案、專家等等資源支持，這樣一些做法都是希望能夠建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，培養(yǎng)很多小草，更快的去推動(dòng)城市配套服務(wù)商的這樣一個(gè)戰(zhàn)略方向往前的推進(jìn)。談到發(fā)展機(jī)制，我想展開(kāi)詳細(xì)說(shuō)說(shuō)，像Google也好，樂(lè)視也好，這些公司的發(fā)展邏輯，跟傳統(tǒng)企業(yè)有很大的不同。舉個(gè)例子，傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采取這種層級(jí)式的層層匯報(bào)，流程非常冗長(zhǎng)，它有它的合理性。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息的掌握是非常重要的，但是往往只有金字塔尖的少數(shù)幾個(gè)人，甚至一個(gè)人能夠掌握全面的信息，所以很多決策要依賴這個(gè)人做出來(lái)，但是今天這個(gè)邏輯已經(jīng)完全的顛覆了。首先，用戶主權(quán)，所有的企業(yè)都希望能夠通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值來(lái)打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者能夠生存下來(lái)。這就意味著在一線跟客戶接觸的，他們的信息非常寶貴，而且他能夠了解到非常全面的一線的信息。另外一個(gè)方面，今天，信息的共享已經(jīng)變得相當(dāng)容易，即使一線的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，也能夠掌握一線的信息，也能夠做出比較科學(xué)的決策。所以傳統(tǒng)的層級(jí)式的以控制為特點(diǎn)的組織架構(gòu)在今天已經(jīng)開(kāi)始被顛覆。對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)，原來(lái)為什么很多企業(yè)不能夠去做的非常的多元化，或者說(shuō)不能夠去向這種生態(tài)的方式來(lái)做，是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)的注意力非常有限，一天就這么多時(shí)間，如果涉及到事情太多，就沒(méi)法做出有效的決策。隨著原來(lái)的組織管理邏輯被打破，任何一個(gè)組織都有可能去讓下面的一線的團(tuán)隊(duì)去推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。組織的邊界，包括業(yè)務(wù)的邊界，已經(jīng)跟原來(lái)完全不同。這也是為什么郁亮提出來(lái)“事業(yè)合伙人”是一種發(fā)展機(jī)制，就是未來(lái)萬(wàn)科的發(fā)展首先確實(shí)要有一個(gè)非常清晰的戰(zhàn)略方向。另外一個(gè)方面，其實(shí)還是要靠?jī)?yōu)秀的人才，在這個(gè)方向之上，在這個(gè)生態(tài)平臺(tái)之下，能夠很好的去嘗試創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)，包括有可能把一些創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)做成新的大事。所以，“事業(yè)合伙人”機(jī)制是能夠吸納優(yōu)秀人才，激發(fā)優(yōu)秀人才創(chuàng)造力的一個(gè)非常重要的基石。 “事業(yè)合伙人”是一個(gè)發(fā)展機(jī)制，這跟萬(wàn)科的整個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)格有關(guān)系。萬(wàn)科在發(fā)展的很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，有一個(gè)“1363計(jì)劃”，每個(gè)月要去評(píng)估一下運(yùn)營(yíng)的狀況，每一個(gè)季度有必要要對(duì)預(yù)算做調(diào)整。這一點(diǎn)郁亮想的非常清楚，郁亮認(rèn)為，整個(gè)外部形勢(shì)在不斷變化，我們死守著一個(gè)僵化的，不可能準(zhǔn)確的年度計(jì)劃是沒(méi)有必要的，必須要根據(jù)外部的環(huán)境不斷的去調(diào)整，只有這樣，組織的運(yùn)營(yíng)才真正的有活力，有彈性。所以，除了在2014年跟綠地PK行業(yè)第一之外，萬(wàn)科在任何時(shí)候都沒(méi)有定過(guò)所謂明確的目標(biāo)。郁亮在接受采訪中說(shuō)道，我們很難有一個(gè)所謂的主營(yíng)業(yè)務(wù)，可能只有一個(gè)方向，就是成為城市發(fā)展的配套服務(wù)商。但是，到底哪一塊業(yè)務(wù)能夠做到多大規(guī)模，這個(gè)問(wèn)題只能通過(guò)實(shí)踐當(dāng)中慢慢的長(zhǎng)出來(lái)了，不是我們能夠規(guī)劃出來(lái)的。有一段時(shí)間他也特別推崇凱文凱利的《失控》，從本質(zhì)上，他覺(jué)得傳統(tǒng)的線性的規(guī)劃方式，包括所謂打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，在這種不確定時(shí)代都是值得重新審視的。這是為什么他認(rèn)為“事業(yè)合伙人”是一種發(fā)展機(jī)制的原因，就是必須要靠?jī)?yōu)秀的人才，要給予這樣一個(gè)機(jī)制，更好的去創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)的增長(zhǎng)。3管理機(jī)制事業(yè)合伙人”是一項(xiàng)管理機(jī)制。關(guān)于管理機(jī)制，郁亮自己在內(nèi)部講話的時(shí)候也談到一個(gè)例子。他有一次到一個(gè)小區(qū)，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)清潔工在那邊打掃衛(wèi)生，一個(gè)主管把手插在褲兜里面監(jiān)督，但是這個(gè)主管可能拿工資比三個(gè)清潔工拿的工資還要多，他發(fā)揮的僅僅是監(jiān)督的這樣一個(gè)職責(zé)。再往上面，可能每三個(gè)主管還有一個(gè)經(jīng)理要監(jiān)督他們的工作，這種層級(jí)變得越來(lái)越冗長(zhǎng)，這是一個(gè)非常頭疼的問(wèn)題，為了監(jiān)管，我們?cè)O(shè)置了很多職位，但是這個(gè)職位是不太創(chuàng)造價(jià)值的。第二個(gè)問(wèn)題就是分工帶來(lái)的各人自掃門(mén)前雪，這是每個(gè)公司都存在的，部門(mén)之間各自為戰(zhàn)。萬(wàn)科也花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，比如說(shuō)設(shè)計(jì)只關(guān)注產(chǎn)品，營(yíng)銷只關(guān)注市場(chǎng)，工程只關(guān)注進(jìn)度，然后成本只關(guān)注費(fèi)用，大家都有自己的關(guān)注點(diǎn)，看起來(lái)都很重要，但是實(shí)際上因?yàn)闆](méi)有從運(yùn)營(yíng)的層面來(lái)去思考，所以大家可能都做的很好，但是運(yùn)營(yíng)的效果并不理想。怎樣來(lái)打破層級(jí)的邊界和部門(mén)間的邊界呢？萬(wàn)科就認(rèn)為“事業(yè)合伙人”是一種比較好的方式。在小米，部門(mén)之間職責(zé)劃的不是那么清楚，看起來(lái)非?；靵y，但是效率很高。為什么呢？因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)部門(mén)相互滲透，形成背靠背的信任。做電源的部門(mén)也投資了小米電視盒子的項(xiàng)目，電源部門(mén)就會(huì)非常關(guān)心電視項(xiàng)目，主動(dòng)會(huì)做一些配合性的工作。萬(wàn)科就在思考，有沒(méi)有可能我們建立一個(gè)機(jī)制，讓三個(gè)清潔工之間也能夠建立一個(gè)背靠背的信任，可以彼此充分的協(xié)作來(lái)完成工作，不需要一個(gè)手插在褲兜里面的主管，然后把主管一半的收入留給清潔工，一半交給公司，這樣公司的成本降低了，清潔工的收入反而會(huì)更高，而且更滿意。郁亮認(rèn)為“事業(yè)合伙人”的機(jī)制，就是希望大家能夠建立背靠背的信任。因?yàn)榇蠹叶际峭顿Y者，相互之間就不需要那么多的監(jiān)管。組織架構(gòu)能夠扁平化，一方面提高工作效率，另外一個(gè)方面也讓組織能夠更加貼近市場(chǎng)和客戶。所以，架構(gòu)方面做了系列的調(diào)整。萬(wàn)科曾經(jīng)提出一個(gè)很有意思的說(shuō)法叫“事件合伙人”，所謂“事件合伙人”，就是因?yàn)榇蟛糠止ぷ鞫忌婕暗娇绮块T(mén)之間的協(xié)作。萬(wàn)科就推崇任務(wù)管理，有了一個(gè)任務(wù)以后，涉及到哪些人員，這些人以這個(gè)任務(wù)組成一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也不以大家級(jí)別的高低確定團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，誰(shuí)最有發(fā)言權(quán)，誰(shuí)負(fù)有責(zé)任，就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的天然領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成以后，大家還是回到自己的職能當(dāng)中。這種任務(wù)式的管理，是“事件合伙人”去破解部門(mén)的壁壘，能夠更好的推動(dòng)跨部門(mén)的協(xié)作。當(dāng)然，要做起來(lái)也非常困難。我們最近也翻譯了一本書(shū)——《無(wú)邊界組織》，我在翻譯的時(shí)候，印象最深的就是邊界的打破。第一個(gè)邊界是層級(jí)之間的邊界。組織發(fā)展的越來(lái)越快，管理者就像腫瘤一樣在不斷的膨脹，層級(jí)越來(lái)越多，最后發(fā)現(xiàn)，效率因?yàn)閷蛹?jí)膨脹過(guò)快而湮滅。怎樣打破層級(jí)的邊界？另外一個(gè)邊界就是部門(mén)之間的邊界?！?jīng)營(yíng)層與股東——利益協(xié)調(diào)萬(wàn)科在推“事業(yè)合伙人”的時(shí)候，明確提出來(lái)，是反對(duì)做股票期權(quán)的，因?yàn)楣善逼跈?quán)就像發(fā)給高管的彩票，設(shè)了股票期權(quán)，反而導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)層和投資者之間利益不但不趨于一致，而且產(chǎn)生了更大的分歧。這個(gè)分歧在于，經(jīng)營(yíng)者本身信息是不對(duì)稱的，如果有很大的股票期權(quán)的引誘，經(jīng)營(yíng)者本身傾向于短視。比如說(shuō)故意在自己能夠行權(quán)的時(shí)間點(diǎn)之前，做一些動(dòng)作推高股票的價(jià)格，讓自己有一個(gè)比較好的收益。這在西方非常常見(jiàn)。巴菲特也說(shuō)，作為高管，最重要的一點(diǎn)就是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。但是，股票的高和低，很多方面受制于外部不可控的因素，這些不可控因素導(dǎo)致股票的波動(dòng)跟管理層的貢獻(xiàn)沒(méi)有太大關(guān)系。 巴菲特有一套非常明確的管理邏輯，在我們自己內(nèi)部公司，首先我是不會(huì)給他們發(fā)股票期權(quán)的。但是，我會(huì)根據(jù)他們經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，給他們發(fā)大筆的獎(jiǎng)金，如果管理層對(duì)公司的發(fā)展有信心，可以拿獎(jiǎng)金買(mǎi)股票，這樣就能與企業(yè)一起發(fā)展，同時(shí)也享受公司股票增長(zhǎng)的收益。
——經(jīng)營(yíng)層與股東——利益沖突
張維迎教授有一個(gè)研究，公司應(yīng)該以企業(yè)家為中心，而不是以經(jīng)理人為中心，原來(lái)的治理理論關(guān)注的是怎樣讓投資人跟經(jīng)理人之間形成一個(gè)良好的博弈，但是好的公司治理結(jié)構(gòu)的最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，就是要讓有企業(yè)家精神的人來(lái)掌控企業(yè)，投資者的養(yǎng)豬的視角其實(shí)是靠不住的。投資人給企業(yè)投資之后，就是將豬養(yǎng)肥，在合適的時(shí)候賣(mài)掉，折騰幾個(gè)來(lái)回，公司可能就面目全非了。萬(wàn)科的“事業(yè)合伙人”機(jī)制，其實(shí)也對(duì)應(yīng)了三個(gè)關(guān)系。這三個(gè)關(guān)系在陳春花老師寫(xiě)的《激活個(gè)體》，包括很多學(xué)者的研究當(dāng)中也都提到了。——人與資本——華為：讓拉車(chē)的人比坐車(chē)的人拿的更多
最新的一份報(bào)告里，華為提出，公司的收益相當(dāng)大的一部分作為年底的股東分紅之前先把它分配出去一大部分。這個(gè)比例應(yīng)該是2：1，大家的收入其實(shí)有2/3是來(lái)自于之前的那個(gè)回報(bào)，1/3可能來(lái)自于股票的分配。如果你持有股票，回報(bào)率可能逐年會(huì)降低，變的非常有限，所以，如果不創(chuàng)造價(jià)值，你的回報(bào)，即使作為股東可能也要掂量掂量。——人與組織——海爾：從“自主經(jīng)營(yíng)體”到“人人都是創(chuàng)客”
——人與上司——德魯克：傳統(tǒng)上司與下屬的關(guān)系將消失最后一個(gè)是人與上司之間的關(guān)系。關(guān)于這一點(diǎn)，德魯克說(shuō)的非常清楚。德魯克自己是一個(gè)比較高壽的老人家，他經(jīng)歷了工業(yè)化時(shí)代，六七十年代，一直到2005年去世，這么一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)間當(dāng)中，他更多的看到這個(gè)時(shí)代或者社會(huì)的演變。在六七十年代，它就提出一個(gè)問(wèn)題，知識(shí)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。知識(shí)時(shí)代最大的一個(gè)變化是什么？就是下屬變的非常的專業(yè)化，原來(lái)工業(yè)時(shí)代，一個(gè)工頭，下面幾個(gè)下屬，可能百分之八九十，甚至百分之百，下屬會(huì)的，工頭也會(huì)，但是今天不同，今天，下屬會(huì)的，可能管理者百分之八九十，甚至百分之百都是不擅長(zhǎng)的。這時(shí)候，管理者跟下屬之間的關(guān)系就應(yīng)該變成一個(gè)平等的合作伙伴的關(guān)系。原來(lái)的強(qiáng)壓式的合作方式已經(jīng)不適合了，管理者更多要能夠從原來(lái)的自上而下的命令式的管理變成要能夠琢磨下屬的需求，通過(guò)滿足下屬的關(guān)鍵需求激發(fā)他最大的創(chuàng)造力。所以，德魯克用了一個(gè)非常形象的話來(lái)比喻，今天的管理工作更多就像一個(gè)營(yíng)銷工作，因?yàn)槟愕南聦倬褪悄闫降鹊幕锇?，是你的合伙人，這時(shí)候你在考慮任何一個(gè)問(wèn)題，希望他能夠配合你工作的時(shí)候，不是首先想你需要什么，而是想他需要什么，怎么樣能夠去更好的滿足他的需求，從而形成一個(gè)更有效的合作關(guān)系。在這個(gè)章節(jié)當(dāng)中，我們對(duì)德魯克的管理的思想做了一個(gè)梳理，提煉出了管理的1.0、2.0和3.0的這樣一個(gè)演變的過(guò)程。=
【總結(jié)】建立事業(yè)合伙人機(jī)制，不僅僅只是做一些股權(quán)激勵(lì)，而是要顛覆和重構(gòu)人才與組織、人才與資本、人才與上司之間的關(guān)系。 =大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com,大同定制招聘。
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