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毋庸置疑，員工、股東和選民提到領導者時都滿腹怒火和牢騷。生活中遇到問題時，人們很快把種種不順歸咎于領導，又常常指望領導者改變現(xiàn)狀。

這么做是否合情合理？或者說，我們指責管理者時是不是在轉移自身的問題？現(xiàn)在，我們是不是應該承擔應負的責任，采取行動做出改善？

我們生活的世界并不完美，充斥著暴力、貧富差距、工作崗位不足，腐敗，病痛，劣質產品等等。雖然我們迫切希望根除所有弊端，但領導者也沒辦法輕松解決問題。

與此同時，政界領袖為了獲得廣泛支持煽動大眾的怒火和疑心。24小時滾動播出的新聞不斷放大他們言辭的影響，媒體又在拼命強調治理弊端的緊迫性以贏得觀眾。

這種氛圍造成了惡性循環(huán)。我們所做的不過是在加劇種種差距，窮人與富人之間、保守人士和自由人士之間、自由貿易者和保守主義者之間、以及鷹派和鴿派之間。下一屆美國總統(tǒng)在消除差距方面再有能力也沒法比兩位前任做得更好。指責媒體也無濟于事，因為媒體的激勵機制就是做出能增加觀眾的報道。

在商界，主動投資者能迫使董事會接受一些簡單的短期解決方法，如拆分企業(yè)，提高資產負債表的杠桿，或者通過削減實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功所需的投資來回購股票。這類投資者在任何一家公司都能挑出毛病。為了股價短期內走高，股東往往也會鼓勵他們挑刺。

可是，有害的領導方法會讓企業(yè)付出巨大代價。不善領導的人會激發(fā)員工采取錯誤的做事方式，拖累所有人。就像惡性腫瘤一樣，領導傳遞的負能量會在整個企業(yè)蔓延，最后人人都會責怪別人，出現(xiàn)問題后逃避應負的責任。一旦出現(xiàn)這種狀況，企業(yè)就走上了自我毀滅之路，將給員工和股東等造成莫大的傷害。到那時，企業(yè)就無法持續(xù)生存，開始土崩瓦解了。美國老牌百貨公司西爾斯、通用汽車、雷曼兄弟、柯達和其他政治爭斗、疑心病和短視的受害者就是這樣走向末路的。

與上述例子相反，真正的領導者會設法讓下屬展現(xiàn)最優(yōu)秀的一面。他們的目標是發(fā)掘他人的潛能，充分授權下屬為個人行為負責，充滿合作精神并努力改善所有人的狀況。多年前，羅納德•里根、富蘭克林.D.羅斯福、納爾遜•曼德拉等偉大的政界領袖就是這么做的。這也正是今天商界、醫(yī)療衛(wèi)生、非盈利組織、學術界、當然還有政界領袖需要做的，他們要團結所有人，讓生活變得更好，并改進種種弊端。

任何一種有意義的持續(xù)進步都要經歷多次試錯和眾多磨難。而優(yōu)秀的領導者會想辦法慶祝前進道路上每一次的小勝利。正如《正確的方向：發(fā)現(xiàn)可信的領導》一書中強調的，新近科研結果顯示，積極向下屬授權是領導者必備的素質?？傮w來說，我熟知的領導者都做到了。領導者應當竭盡所能鼓勵下屬成長、奉獻、過上幸福而且有意義的生活。用作家亞當•格蘭特的話說就是，要當“給予者”，不是“索取者”。

這種方式與心理學家馬丁•塞格利曼倡導的積極心理運動一致。積極心理有以下三大目的：

•增強實力

•讓人生活充實

•培養(yǎng)身邊的人才

丹尼爾•戈爾曼在自己的《專注的力量》一書中介紹了多個實驗，展示了積極互動對員工的影響。其中一個實驗顯示，如果以熱情、鼓勁的口氣表達消極的反饋，員工會更容易接受。反之，如果用消極的口吻傳達好消息或者積極的反饋，員工在討論結束后會感覺很不好，不會為自己的成功高興。塞格利曼的研究顯示，要保持健康的職場關系，應該讓積極與消極的言論比例達到三比一。

當企業(yè)遇到攔路虎的時候，員工自然士氣受挫，通常怒火也會滋生，但解決不了任何問題。《正向力》的作者希爾扎德•查米恩說，每個人內心的“圣人”和“破壞者”都會無意之間對話。如果領導者能意識到這種對話的存在就會警惕，避免負面的反應損害健康的關系。如果領導者多積極詢問而不是簡單地下指令，就能在企業(yè)面對的挑戰(zhàn)中找到機會。借此，領導者也能與周圍依靠他們解決問題的同事改善關系。

領導力案例：艾倫•穆拉利如何在福特汽車轉型中發(fā)揮作用？

在嚴峻的挑戰(zhàn)中把握方向需要強有力又膽色過人的真正領導者。這就是艾倫•穆拉利在福特汽車展現(xiàn)的特質。

穆拉利2006年出任福特汽車首席執(zhí)行官。上任第一天，他要求參觀赫赫有名的Rouge汽車廠，也就是該司創(chuàng)始人亨利•福特一手打造福特T型車的地方。一位高管告訴穆拉利：“我們的領導不會直接和廠里的員工講話?！彼麤]有聽取這個建議，而是立即走訪工廠，和一線工人交談。

穆拉利還規(guī)定，每周管理層必須開周會。他將這類會議稱為企業(yè)流程再造（BPR），目的是讓高管深入探討公司長期存在的問題根源是什么。他很快發(fā)現(xiàn)，福特汽車的挑戰(zhàn)遠不止財務虧損，企業(yè)文化已經崩潰，公司需要大轉型。他表示：“福特實質上已經破產40年，但沒人愿意面對這個現(xiàn)實?！?

為了解決種種問題，穆拉利啟動了“一個福特”計劃，基于“通過專注、團隊合作和全球一致的方式，讓員工都朝著同一個目標努力?！彼麖闹匦略O計內部會議著手。據(jù)穆拉利傳記《勇者不懼》的作者布萊斯•霍夫曼所述，過去的內部會議都是員工努力保護自己的“決斗場地”，每個人都在指出別人計劃的缺陷，而不是為想辦法解決問題。穆拉利將會議的性質由負面變?yōu)檎?，營造了一種安全的氛圍，人人都可以坦誠討論，暢所欲言，不怕遭到指責。穆拉利沒有批評把問題拿到會上討論的高管，而是鼓勵大家聯(lián)手解決問題。他注意到：“如果有共同的目的，又有人人都愿意幫助他人成功的環(huán)境，問題很快就能得到解決?！?

穆拉利在每周BPR里啟用了“紅綠燈”系統(tǒng)，與會高管會用紅、黃、綠三色標示重要計劃的進展。開過四次會議后所有計劃都被標示為綠色，穆拉利向團隊發(fā)難：“我們今年會虧損180億美元，究竟有沒有進展不利的計劃？”現(xiàn)場一片死寂。

接下來一周，福特的北美區(qū)總裁馬克•菲爾德斯帶來了一個紅色信號，代表一款新車要推遲問世。其他高管都以為，菲爾德斯會因為報告壞消息而被解雇。穆拉利卻開始鼓掌，并且說：“馬克，很有遠見?！彼謫柟芾韴F隊：“我們怎樣才能幫助馬克解決問題？”他經常對手下的高管說：“你自己沒有問題，只是遇到了麻煩而已?！?

穆拉利稱自己的領導風格是“正面領導——傳遞一種車到山前必有路的觀念”。他說，正面領導的關鍵是強化人人參與的觀念。當大家覺得人人有責的時候，做事情也更有意思。在一個相互支持的環(huán)境下共事收獲也更多。

憑借堅定的決心和正面領導的作風，穆拉利打造了有效解決問題和團隊合作的企業(yè)文化。最終，他的管理團隊帶領福特走出破產危機，提高了福特汽車的設計水平和產品質量，扭轉了市場份額下降的局面，將海外工廠的就業(yè)機會帶回美國，福特在成本方面與國外同行相比競爭力大大提高，盈利能力也增強了。

不力的領導者眼里只盯著下屬犯的錯，而像穆拉利這樣的優(yōu)秀領導則努力讓下屬發(fā)揮出最大潛力。卓有成效的領導者遵循積極心理的法則，確保與員工的互動既正面又有建設性。盡管面對挫折，他們對未來仍保持樂觀，讓人更相信前路總有希望。大同人才網m.partybikebusiness.com，大同求職招聘。

來源：香港第一勝任力

作者：Bill George