最近幾年，HR群體針對績效考核方面的討論一直沒有消減過。（大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com）
從一開始的“績效主義”害死索尼，到后來的GE放棄績效考核，到去年火的不得了的OKR，再到最近針對華為和聯(lián)想的績效考核的深度探討… …
但討論的越來越多之后，就發(fā)現(xiàn)實際問題越來越突出：
1、績效考核越定越細(xì)、越來越嚴(yán)，創(chuàng)新卻越來越少；
2、考核研究越來越多，跨部門協(xié)作卻越來越難；
3、考核越來越規(guī)范，員工反應(yīng)壓力很大，績效卻鮮有提升；
… …
這里很多HR不禁想問：
●所有崗位考核真有必要都量化嗎？
●績效考核工作是不是越細(xì)化越好？
●部分不能量化的該怎么辦？
關(guān)于量化
毫不客氣的說，如今很多企業(yè)的績效考核出現(xiàn)問題就是因為盲目追求量化（不能量化的偏要去量化）。
然而，量化管理只能適用于競爭激烈而合作少的場合！
反觀來看，那些需要團(tuán)隊協(xié)作配合、內(nèi)部創(chuàng)新的工作，進(jìn)行細(xì)致的量化管理就是作死，既不現(xiàn)實，也無必要。
這些部門包含我們熟悉的職能部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、設(shè)計部門等（原本可量化的個別職位除外，如招聘和測試）。這些部門的小伙伴們工作靠的是成員之間互相配合，更多是合作關(guān)系，并非競爭關(guān)系。
而量化管理強(qiáng)行抹煞了合作關(guān)系，刻意強(qiáng)化競爭關(guān)系。要知道任何工作的整體并非部分之和，很多是需要配合才能完成好的。
舉個例子：你能把一個人的不同器官拆開，討論手的貢獻(xiàn)大還是腳的貢獻(xiàn)大嗎？
真的討論出一個結(jié)果來，又有什么意義？手和腳如果能分家了，這還是一個人嗎？
關(guān)于細(xì)化
我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效考核方面細(xì)化錯了方向。
很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計、分解、收集、評價，這讓他們關(guān)注績效管理工具（如平衡積分卡）的使用，針對這些細(xì)化，他們會拿出SMART原則來執(zhí)行。這樣教條的做績效考核肯定不是個例，小編以前在深圳某家知名企業(yè)曾看到過，有一位HR他光一個月的指標(biāo)就有15項，分的非常細(xì)。然而企業(yè)績效考核的效果卻……反正是員工抱怨、老板不解。出現(xiàn)這些問題的根源就在于，績效考核細(xì)化錯了方向。
真正優(yōu)秀的績效考核一定要強(qiáng)調(diào)流程管理和激勵管理細(xì)化，通過流程，固化成果，固化要求；通過激勵，激發(fā)動力，激發(fā)激情。
以此還能發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致KPI不能完成的短板問題，而不是一味的讓指標(biāo)細(xì)化。
關(guān)于不能量化不能細(xì)化怎么辦？
量化和細(xì)化的所有出發(fā)點(diǎn)都在于要提高工作效率，這個本身是可以被理解的。但是不是要把精力都放在這里呢？顯然不是。
作為管理者，我們應(yīng)該著眼于如何幫助成員之間合作與溝通(大部分人并不擅長溝通)，鼓勵成員溝通。要知道很多時候員工不做事或者進(jìn)展緩慢并不是因為壓力不夠，也不是因為沒有激勵，也不是因為想偷懶；而是因為缺少溝通，工作上確實遇到障礙了。只要幫他們掃清障礙，他們就會很開心的繼續(xù)前進(jìn)(這種例子數(shù)不勝數(shù))。如果你是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，就把精力更多花在溝通上，比花在考核上效果要好得多。
另外，請關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果，不要眉毛胡子一把抓，只要關(guān)鍵結(jié)果即可。
舉例——
冷戰(zhàn)期間，美蘇之間太空爭霸。
蘇聯(lián)提出：經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、配套發(fā)展、改革振興，蘇聯(lián)要成為全球最大的太空大本營，包括軍用空間站、軌道激光武器平臺、小型航天戰(zhàn)機(jī)、重型模塊化運(yùn)載火箭、以及航天飛機(jī)等多種武器系統(tǒng)構(gòu)成的一套初步的攻防兼?zhèn)涞奶哲娛铝α?、主要是以摧毀敵國太空力量、攔截對方洲際導(dǎo)彈、行程由天到地的攻擊！
美國提出：把人送上月球并安全帶回來。大同人才網(wǎng)m.partybikebusiness.com，大同的人才市場。
結(jié)果大家都懂的。
不多說，自己感受！
來源：人力資源分享匯
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