隱形員工是企業(yè)普遍存在但又疏于管理的一大漏區(qū)。這部分員工由于長(zhǎng)期不被重視、賞識(shí)和提拔，心中積滿(mǎn)怨氣，因此躲在公司的某個(gè)犄角旮旯里“怨天怨地不怨己”，消極怠工甚至毫無(wú)作為，成為“隱形人”。隱形員工這種消極被動(dòng)的工作狀態(tài)會(huì)對(duì)企業(yè)效益和企業(yè)未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生巨大危害，“長(zhǎng)此以往，企將不企”。這種消極情緒還會(huì)像“瘟疫”一樣傳染，導(dǎo)致新的隱形員工的出現(xiàn)，如果不對(duì)其加以有效引導(dǎo)和管理，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的無(wú)形甚至有形損失。
為什么會(huì)出現(xiàn)“隱形員工”這種現(xiàn)象？
1．組織目標(biāo)不明確，崗位職責(zé)不清晰
相關(guān)資料表明，員工只有在正確且明確的目標(biāo)下工作，才能明確自己的職責(zé)、任務(wù)，工作中也會(huì)對(duì)自己的行動(dòng)用目標(biāo)來(lái)加以對(duì)照和檢驗(yàn)，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)員工會(huì)收獲工作成功的快樂(lè)，而當(dāng)其工作行動(dòng)與目標(biāo)有一定的差距時(shí)，他會(huì)根據(jù)現(xiàn)有資源、條件加以改進(jìn)，以盡快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這樣明確的目標(biāo)顯然有助于員工形成自我約束和控制，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一旦缺乏這種明確的目標(biāo)，員工不僅會(huì)由于方向和目標(biāo)不明確而迷失它途，很難進(jìn)入工作狀態(tài)，更無(wú)法體會(huì)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的快樂(lè)和滿(mǎn)足。如果長(zhǎng)期這樣下去，隱形員工的產(chǎn)生將不可避免。
2．“空頭支票”導(dǎo)致的心理契約違背
美國(guó)心理學(xué)家施恩的“心理契約”理論認(rèn)為，心理契約是組織獲取與個(gè)人奉獻(xiàn)間的隱形契約，是企業(yè)和員工的一種默契配合。根據(jù)此理論，一些企業(yè)管理者為了激發(fā)員工工作積極性會(huì)在委派工作任務(wù)的同時(shí)給予員工一定的物資或精神承諾。但員工完成任務(wù)并獲得領(lǐng)導(dǎo)承諾兌現(xiàn)后，即心理契約得到履行后，他們就會(huì)很好地被激勵(lì)的同時(shí)收獲滿(mǎn)足和成功，并將繼續(xù)愿意為企業(yè)努力工作。
但是一旦這種心理契約由于管理者原因未得到履行，即承諾未兌現(xiàn)，成為“空頭支票”，員工就會(huì)失望甚至憤怒，但出于就業(yè)難和生計(jì)原因，員工不會(huì)提出辭職，但面對(duì)工作時(shí)會(huì)消極應(yīng)對(duì)，組織忠誠(chéng)度大大降低，不愿再承擔(dān)更多工作責(zé)任等，進(jìn)而成為典型的“隱形員工”。
3．企業(yè)不科學(xué)的績(jī)效考核和不公平的待遇
有些企業(yè)的管理者會(huì)出于個(gè)人原因偏心個(gè)別員工，如與自己有親緣關(guān)系的員工，特別是會(huì)關(guān)心賞識(shí)那些親近自己的員工，而對(duì)其他一些實(shí)干但人際交往較差型員工通常漠不關(guān)心，遇到問(wèn)題的處理辦法也偏于聽(tīng)信個(gè)別員工，特別是如果企業(yè)績(jī)效考核不科學(xué)，不公正，無(wú)法根據(jù)員工工作努力程度和工作業(yè)績(jī)相應(yīng)地提高或降低薪酬待遇和崗位流動(dòng)，就會(huì)大大挫傷實(shí)干型員工的積極性，他們辛勤工作后無(wú)法得到加薪或提升，反而一些會(huì)應(yīng)用“關(guān)系戰(zhàn)術(shù)”的員工獲得了晉升或加薪機(jī)會(huì)，這部分員工就會(huì)內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，甚至與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生心理對(duì)抗，私下發(fā)牢騷，消極怠工、投機(jī)取巧現(xiàn)象屢有發(fā)生，一旦有機(jī)會(huì)就會(huì)跳槽。
4．員工的被賞識(shí)感不強(qiáng)
根據(jù)林恩認(rèn)知實(shí)驗(yàn)室的一項(xiàng)調(diào)查顯示，百分之八十的員工認(rèn)為“公司不能充分認(rèn)識(shí)到他們的貢獻(xiàn)”，即員工的被賞識(shí)感不強(qiáng)。大部分企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)為員工的工作支付了相應(yīng)報(bào)酬，員工按照任務(wù)完成工作理所當(dāng)然，無(wú)需額外的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)為：企業(yè)管理者姿態(tài)較高，不深入基層了解員工工作情況和生活困難；不及時(shí)肯定員工成績(jī)，更不給予任何認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間間隔長(zhǎng)，頻率低，員工工作不被重視等。這些都可能?chē)?yán)重挫傷員工自信，工作激情慢慢消退，腐蝕員工工作熱情，慢慢使得員工淪為“隱形員工”。
那么，如何讓“隱形員工”重新熱愛(ài)工作？
1．建立明確的工作目標(biāo)
具體而言，一是要設(shè)定清晰、具體和可操作的目標(biāo)。如某家快餐店為其服務(wù)人員訂立的工作目標(biāo)將之前隱晦的“為顧客提供最好的服務(wù)”改為“三十秒內(nèi)接聽(tīng)顧客電話并在首次接聽(tīng)解決顧客百分之九十的疑問(wèn)”。二是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法要采用大目標(biāo)、小步驟，在細(xì)分總目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成若干個(gè)分目標(biāo)。例如，美國(guó)通用汽車(chē)將組織目標(biāo)分解為員工的年度目標(biāo)、閱讀目標(biāo)和周目標(biāo)等。三是組織要明確指出希望員工將目標(biāo)行為化，最好明確為幾個(gè)明確的行為，使員工針對(duì)性地集中努力作出成績(jī)，以最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。四是要注重管理者對(duì)員工的輔導(dǎo)、建議、反饋和困難幫助等支持性行動(dòng)，使得員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)的重視。
2．認(rèn)真履行心理契約
心理契約理論表明，只有當(dāng)員工的付出得到領(lǐng)導(dǎo)的物質(zhì)或精神承諾兌現(xiàn)時(shí)，即員工與組織的心理契約得到履行時(shí)，員工才會(huì)更有熱情和積極性去完成下一個(gè)任務(wù)。
為此，一方面，企業(yè)要通過(guò)交流、工作報(bào)告、進(jìn)展披露等溝通環(huán)節(jié)與員工充分溝通信息，明確彼此的心理契約，避免由于對(duì)契約的不一致理解而忽視甚至違背契約的履行，給員工心理造成陰影。
另一方面，企業(yè)要加強(qiáng)自身文化建設(shè)。為員工營(yíng)造健康、和諧、誠(chéng)信的心靈生態(tài)環(huán)境，從而為契約的履行打造“肥沃的土壤”。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要不時(shí)進(jìn)行自我檢查，改進(jìn)工作作法，在工作環(huán)境、報(bào)酬和晉升培訓(xùn)等方面與員工形成密切的心理契約，并要通過(guò)各種方法杜絕契約的違背行為的發(fā)生。
3．重視薪酬和激勵(lì)措施的運(yùn)用
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在一視同仁的基礎(chǔ)上，不親近某些人，也不疏遠(yuǎn)某些人，應(yīng)該加強(qiáng)績(jī)效考核管理，重視薪酬和激勵(lì)措施的運(yùn)用。
具體而言，一要在合理確定績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，綜合考核和分析員工的業(yè)績(jī)、能力、素質(zhì)和工作積極性等要素，并以考核為依據(jù)，確定員工的薪酬待遇和晉升培訓(xùn)等調(diào)整幅度。
二要通過(guò)科學(xué)動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，設(shè)置有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和激勵(lì)措施，既要注重物資激勵(lì)，更要注重精神和心理激勵(lì)，例如美國(guó)的FineHost公司是充分運(yùn)用心理激勵(lì)措施的典范，他將一些平時(shí)表現(xiàn)一般但最近工作卻很出色的員工名字和照片大肆張貼于辦公大樓，很好地滿(mǎn)足了這部分員工的“虛榮感”，讓這部分隱形員工走出來(lái)，與組織一起共進(jìn)步。三要引入末尾淘汰制，對(duì)于一些經(jīng)考核確實(shí)不能勝任本職位的最差的員工如再無(wú)改良的空間，對(duì)其勸退和辭退。
4．開(kāi)展賞識(shí)管理
賞識(shí)管理要求企業(yè)管理者要及時(shí)且真誠(chéng)地賞識(shí)員工，激勵(lì)其以前的工作并激勵(lì)其繼續(xù)努力工作，讓隱形員工“自信”起來(lái)。
賞識(shí)管理具體而言要做到以下幾點(diǎn)：
一是管理者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的工作成績(jī)，著名的激勵(lì)藝術(shù)研究者鮑勃·納爾遜曾經(jīng)指出，“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\(chéng)的謝意，對(duì)員工而言比加薪、正式獎(jiǎng)勵(lì)或眾多的資格證書(shū)及勛章更有意義。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)之所以有力，部分是因?yàn)榻?jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成績(jī)，并及時(shí)地親自表示嘉獎(jiǎng)?！币虼耍髽I(yè)管理者應(yīng)該經(jīng)常與員工主動(dòng)溝通，了解其工作狀態(tài)、工作進(jìn)程以及工作困難，在給予幫助的同時(shí)肯定其工作成績(jī)。
二要注重賞識(shí)的“質(zhì)”和“量”，無(wú)論是物質(zhì)賞識(shí)還是精神和鼓勵(lì)賞識(shí)都要在量上把握的基礎(chǔ)上，注重賞識(shí)的真誠(chéng)和發(fā)自?xún)?nèi)心，一封郵件，一個(gè)電話，與員工握手這些不拘泥于形式的賞識(shí)都會(huì)收到意向不到的效果。
三要注重激勵(lì)的頻率。研究表明，適當(dāng)增加激勵(lì)的頻次，每7天給予一次認(rèn)可效果最好。因此，企業(yè)管理者除了年終、季度考核獎(jiǎng)勵(lì)外，還要根據(jù)員工的個(gè)人表現(xiàn)增加一些不定期的“驚喜”獎(jiǎng)勵(lì)，讓那些隱形員工因?yàn)檫@些驚喜而不斷的自信起來(lái)，并努力投身于工作。
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