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人才是企業(yè)一筆最大的財(cái)富，但不少企業(yè)在用人時(shí)，由于管理理念、管理機(jī)制等存在問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)用人方面亂象叢生，效率低下。

為此，本文結(jié)合企業(yè)實(shí)際，歸納總結(jié)出了企業(yè)用人方面的七大亂象，并進(jìn)行了反思，以作為廣大管理者參考之用。

一、按圖索驥

“按圖索驥”源自我國(guó)古代的一個(gè)成語(yǔ)：春秋時(shí)期，善于相馬的伯樂(lè)為了讓更多的人學(xué)會(huì)相馬，以免千里馬被埋沒(méi)，于是便將自己多年的相馬經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)總結(jié)出來(lái)，寫(xiě)成了一本《相馬經(jīng)》流傳于世。伯樂(lè)的兒子為了學(xué)得這一套絕技，便完全按照書(shū)上描述的特征去相千里馬，結(jié)果找來(lái)了一只癩蛤蟆……

這雖然是一個(gè)笑話，但企業(yè)在選用人才時(shí)，卻也常常采用的是按圖索驥的相馬方式，即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人才有自己一套固定的界定標(biāo)準(zhǔn)，符合自己的標(biāo)準(zhǔn)要求就認(rèn)為是人才，否則便拒之門(mén)外。

例如，企業(yè)在招聘人才時(shí)，事先會(huì)明確一系列固定條件，例如本科以上學(xué)歷、相關(guān)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)、擁有職業(yè)資格證書(shū)、擔(dān)任本職工作若干年以上……然后便按照這些標(biāo)準(zhǔn)條件去套取人才，而忽視了對(duì)方的實(shí)用性、激情、潛能、品德等等，最后招來(lái)的往往是花瓶式，甚至毒品式“人才”。而領(lǐng)導(dǎo)在任用人才時(shí)，也常常按照自己內(nèi)心一些隱性標(biāo)準(zhǔn)去“相”人才，符合自己胃口的便認(rèn)為是人才，賞識(shí)有加；不合胃口的就會(huì)擋在心門(mén)之外。于是員工們注重迎合領(lǐng)導(dǎo)，南郭先生式的員工成了“紅人”，而真正的千里馬卻駢死于槽櫪之間。

反思

千里馬不是靠“相”出來(lái)的，而是靠“賽”出來(lái)的。并非每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是伯樂(lè)，也不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)真心真意去尋找和起用千里馬。完全由領(lǐng)導(dǎo)按照自己的用人標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判人才，很容易融入許多主觀因素。

企業(yè)只有設(shè)計(jì)一個(gè)完善的用人機(jī)制，給人才一個(gè)客觀、公正的表現(xiàn)平臺(tái)，才能把千里馬真正“賽”出來(lái)，正如俗話所說(shuō)：是騾子是馬，只有拉出來(lái)遛遛才知道！

二、武大郎開(kāi)店

有句歇后語(yǔ)：武大郎開(kāi)店——高我者不用。不少企業(yè)長(zhǎng)年號(hào)召打造一流的人才隊(duì)伍，卻怎么也打造不起來(lái)。并不是外面沒(méi)有人才可招，也不是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有人才可用，關(guān)鍵在于企業(yè)的用人機(jī)制以及領(lǐng)導(dǎo)的用人方式出了問(wèn)題。

美國(guó)心理學(xué)家帕金森提出了一個(gè)“帕金森定律”：一個(gè)能力一般的領(lǐng)導(dǎo)者在配備下屬時(shí)有兩種方式，一種是找能力很強(qiáng)的下屬，可能一個(gè)就夠了；另一種是找能力比自己差的下屬，用幾個(gè)頂一個(gè)。

但大部分領(lǐng)導(dǎo)者采用的是后者，以避免被能力強(qiáng)的下屬威脅甚至取代。而領(lǐng)導(dǎo)的下屬在配備自己的下屬時(shí)，也如法炮制，于是層層下去，一級(jí)不如一級(jí)，形成一個(gè)龐大而沒(méi)有效率的組織。這就是領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)抱著武大郎的心態(tài)，為了避免優(yōu)秀人才可能構(gòu)成的威脅，在選用人才時(shí)定下了潛規(guī)則：能力強(qiáng)過(guò)我的不用！

企業(yè)一旦從上到下形成這樣的用人氛圍，就會(huì)出現(xiàn)一種“逆向選擇”現(xiàn)象，即能力平平的員工會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的重用，而能力出色的人才卻被環(huán)境所“淘汰”。最后企業(yè)演化成一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的低效組織，陷入發(fā)展的瓶頸。

反思

優(yōu)秀人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，正如一位世界500強(qiáng)企業(yè)的總裁所說(shuō)：“一個(gè)只敢聘用能力比自己弱的員工的企業(yè)，一定會(huì)變成侏儒型企業(yè)；而一個(gè)敢于聘用能力比自己強(qiáng)的員工的企業(yè)，一定會(huì)變成巨人型企業(yè)！”

所以，企業(yè)在打造人才隊(duì)伍時(shí)，一定要先把領(lǐng)導(dǎo)層打造好，先選用好優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，才可能打造出優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)；只有先選用好“強(qiáng)將”，才會(huì)有強(qiáng)兵。

三、圈內(nèi)圈外兩重天

管理學(xué)中有一個(gè)重要的理論，即圈內(nèi)人與圈外人理論。領(lǐng)導(dǎo)在用人時(shí)往往都會(huì)畫(huà)出一個(gè)隱性的圈子。

圈內(nèi)人是指跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系走得很近，很受領(lǐng)導(dǎo)信任的人，這些人往往是領(lǐng)導(dǎo)的心腹和身邊的紅人，也是領(lǐng)導(dǎo)倚重和優(yōu)先提拔的對(duì)象。領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)跟這些圈內(nèi)人結(jié)成一個(gè)隱性的勢(shì)力圈子。

圈外人是指部門(mén)中被領(lǐng)導(dǎo)排除在圈子之外的員工，與領(lǐng)導(dǎo)只是一般的工作關(guān)系，往往成了領(lǐng)導(dǎo)者冷淡對(duì)待、限制使用甚至排斥的對(duì)象。

并不是員工能力越強(qiáng)、業(yè)績(jī)?cè)酵怀鼍驮綍?huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的欣賞，其實(shí)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用人是很注重人際關(guān)系的，只有跟領(lǐng)導(dǎo)很親近，被領(lǐng)導(dǎo)看成“自己人”，才會(huì)真正得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。

在許多企業(yè)里，部門(mén)內(nèi)的生殺大權(quán)完全掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，員工只有得到領(lǐng)導(dǎo)者的信任、認(rèn)可后，才會(huì)被賞識(shí)、重用和提拔。于是，員工跟領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就成了決定他發(fā)展空間的關(guān)鍵因素，這也是許多員工采用各種方法接近、討好領(lǐng)導(dǎo)的原因所在，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)潛規(guī)則叢生，一些能力一般卻跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系近的“心腹”員工步步高升，而一些能力強(qiáng)，憑業(yè)績(jī)吃飯的人才卻成了刻意冷落的對(duì)象。

有些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才采用“限制使用”的策略，即當(dāng)有挑戰(zhàn)性的工作出現(xiàn)時(shí)，便委派能力強(qiáng)的員工去完成，任務(wù)結(jié)束時(shí)再把他們冷藏起來(lái)，升職更是沒(méi)他們的份。于是有些人才因不滿這種環(huán)境而心生抱怨，進(jìn)一步“得罪”領(lǐng)導(dǎo)，以致徹底被邊緣化。

反思

企業(yè)之所以存在各種用人潛規(guī)則，根源在于其用人制度出現(xiàn)重大漏洞，用人權(quán)完全集中在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者手中，以致人才成了刀板上的魚(yú)肉。

要打破這種圈子文化，必須把用人權(quán)集中在專(zhuān)業(yè)人事部門(mén)手中，即通過(guò)建立績(jī)效考核機(jī)制，由人事部門(mén)來(lái)根據(jù)員工的能力與業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行人才考核、挑選和任用，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

四、招來(lái)女婿，氣跑兒郎

許多企業(yè)在用人方面存在一種“漏斗”現(xiàn)象，即前門(mén)在打著燈籠努力招聘人才，而后門(mén)卻在不斷流失人才，以致讓企業(yè)成了名副其實(shí)的人才客棧。不少企業(yè)很容易患上“外招依賴(lài)癥”，即當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)管理崗位空缺時(shí)，第一時(shí)間做的就是從外面引進(jìn)人才來(lái)填補(bǔ)空缺，而很少?gòu)钠髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)行提拔。

企業(yè)這么做的理由也非常簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部找不到合適的人才來(lái)接替管理崗位。舉個(gè)例子說(shuō)，當(dāng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)理離職時(shí)，正常的邏輯是從部門(mén)主管中提拔一位來(lái)填補(bǔ)這一空缺，但企業(yè)在用人時(shí)往往嚴(yán)格按照崗位分工來(lái)進(jìn)行， 即部門(mén)中每個(gè)主管只負(fù)責(zé)一兩項(xiàng)業(yè)務(wù)模塊的工作，而對(duì)其他業(yè)務(wù)模塊接觸不多，以致缺乏全盤(pán)運(yùn)作整個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

而企業(yè)在用人時(shí)，是嚴(yán)格按照任職資格條件的，不會(huì)把一個(gè)部門(mén)交給一位沒(méi)有擔(dān)任過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人、沒(méi)有全盤(pán)經(jīng)驗(yàn)的主管人員來(lái)運(yùn)作。于是一旦出現(xiàn)比較重要的管理人員崗位空缺時(shí)，企業(yè)都是從外面引進(jìn)各方面均符合條件的現(xiàn)成管理人才，而不會(huì)優(yōu)先提拔內(nèi)部人才。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才都是追求成長(zhǎng)與前途的，企業(yè)內(nèi)部人才等候了好多年，好不容易等到上面出現(xiàn)管理空缺，卻又被企業(yè)從外面引進(jìn)的人才填補(bǔ)，其內(nèi)心感受可想而知。在晉升通道被切斷的情況下，企業(yè)內(nèi)部有潛力的人才只好飲恨辭職，另謀高就，于是企業(yè)就出現(xiàn)了“招來(lái)女婿，氣跑兒郎”的荒唐現(xiàn)象。

反思

歐美企業(yè)在出現(xiàn)管理崗位空缺時(shí)，百分之八九十是進(jìn)行內(nèi)部招聘，只有一些低層崗位才優(yōu)先選擇外部招聘。

須知不是企業(yè)內(nèi)部無(wú)才可用，而是企業(yè)的用人方式出了問(wèn)題，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的分工管理模式，注重采用崗位輪換制、團(tuán)隊(duì)制、“繼承人計(jì)劃”制等等，進(jìn)行后備人才培養(yǎng)，一旦出現(xiàn)管理崗位空缺，就能優(yōu)先從后備人才庫(kù)中進(jìn)行內(nèi)部提拔。

五、不想喂草，又要馬跑

不少企業(yè)在用人時(shí)常常出現(xiàn)一些悖論：不想喂草，又要馬跑。在這樣的企業(yè)里，員工的工資與福利上漲幅度非常慢，以致常常出現(xiàn)一種現(xiàn)象：企業(yè)從外面招進(jìn)來(lái)的管理人員，其薪資比內(nèi)部管理人員要高出一大截，因?yàn)橥獠空衅溉瞬攀前凑债?dāng)前行情來(lái)支付的，低于市場(chǎng)行情價(jià)是招不進(jìn)人才的；而內(nèi)部人才薪資是慢慢上漲的，兩者間自然就會(huì)存在落差。于是企業(yè)以較高的薪資把人才招進(jìn)來(lái)后，又會(huì)引起內(nèi)部人才的不滿，以致給企業(yè)管理帶來(lái)混亂。

其實(shí)，問(wèn)題的根源就出在企業(yè)的用人理念上。許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)與股東共贏，與客戶(hù)共贏，卻很少提出與員工共贏。企業(yè)把與員工的關(guān)系看成一種純粹的雇傭關(guān)系，看成一種人工成本，追求的是如何以最低的人工成本來(lái)讓員工創(chuàng)造最大的效益。

這類(lèi)企業(yè)要求員工既要像老板一樣努力創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又要明白公司的利潤(rùn)分紅是股東們的事，員工只是打工者。這也是企業(yè)與員工貌合神離，管理混亂，效率低下的原因所在。

反思

員工才是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，企業(yè)只有樹(shù)立與員工共贏的用人理念，通過(guò)建立富有吸引力的激勵(lì)措施，如高薪制、年終獎(jiǎng)、甚至內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)等等，才能把員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一起來(lái)，才能激發(fā)員工的工作熱情，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。

六、“人老珠黃”易遭棄

企業(yè)人才的職業(yè)生涯都是有生命周期的，且其職場(chǎng)價(jià)值與年齡是呈倒U型關(guān)系的，即在職業(yè)生涯的前期，人才價(jià)值隨工作年限的增長(zhǎng)而不斷增大，但到了45歲之后，往往就會(huì)迎來(lái)拐點(diǎn)，而后開(kāi)始走職場(chǎng)下坡路。

因?yàn)槿瞬诺搅?/span>45歲之后，工作激情、活力開(kāi)始下降，且高學(xué)歷的年輕人才不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致年齡偏大的人才無(wú)論在學(xué)歷、年齡還是能力方面都會(huì)處于劣勢(shì)，由此成了企業(yè)重點(diǎn)淘汰的對(duì)象，一些企業(yè)利用各種手段迫使老員工離職。

某家公司一位負(fù)責(zé)海外貿(mào)易的張總，50來(lái)歲，由于精力有限，常常不能按月完成高強(qiáng)度的銷(xiāo)售目標(biāo)，結(jié)果在管理層會(huì)議上，總裁毫不客氣地說(shuō)：“像張總這樣的年齡，早該回家抱孫子去了！”言外之意不言而喻。

公司一旦這樣對(duì)待老員工，反過(guò)來(lái)又會(huì)讓許多員工深感自危，因?yàn)檎l(shuí)都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)年齡段，在沒(méi)有安全感和歸屬感的情況下，人才往往會(huì)未雨綢繆，提前跳槽、創(chuàng)業(yè)或工作期間把精力放在追求個(gè)人利益方面，導(dǎo)致公司上下離心離德。

反思

只有讓員工有安全感，才能贏得員工的忠誠(chéng)，也只有員工忠誠(chéng)，企業(yè)才有凝聚力和向心力。日本企業(yè)員工忠誠(chéng)度高，源于推行“終身雇傭制”，我國(guó)企業(yè)雖然沒(méi)有這一政策，但可以采用“沒(méi)有許諾的終身雇傭”這一策略，善待老員工，并把他們作為楷模進(jìn)行褒獎(jiǎng)和宣傳，才能贏得廣大員工的心。

七、時(shí)過(guò)滄桑，人走茶涼

天下沒(méi)有不散的宴席，人才總有離去的時(shí)候。但面對(duì)人才的離職，許多企業(yè)往往表現(xiàn)得缺乏人情味，認(rèn)為員工離職了，就已經(jīng)跟公司沒(méi)有任何關(guān)系了，于是從辦完員工離職手續(xù)這刻起，不管員工以前給公司做過(guò)多少貢獻(xiàn)，頃刻間全部“歸零”，讓人頗有一種“時(shí)過(guò)滄桑，人走茶涼”之感。

其實(shí)，人才離職后并不意味著跟公司徹底沒(méi)有了關(guān)系，人才在將來(lái)某個(gè)時(shí)候或許會(huì)重新歸來(lái)，或者在其他單位工作中會(huì)給原來(lái)的公司帶來(lái)新業(yè)務(wù)、幫助或者合作，也就是說(shuō)，離職人才依然是公司一筆寶貴的財(cái)富。

反思

企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變用人理念，當(dāng)人才不能終身雇傭時(shí)，那就保持終身交往。對(duì)于離去的人才，企業(yè)必須建立離職人才庫(kù)，不斷地關(guān)懷、問(wèn)候他們，經(jīng)營(yíng)好與他們之間的人際關(guān)系，以等候他們某一天的重新歸來(lái)，或推動(dòng)與公司在某領(lǐng)域的合作。

上篇文章：所謂的能力問(wèn)題，大同人才網(wǎng)告訴你這全都是態(tài)度問(wèn)題

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