管理是必須落實(shí)到實(shí)踐的。很多管理者深諳那些高深莫測的管理理論，精通各種管理門道，但一到管理團(tuán)隊，就會發(fā)現(xiàn)以往的積累就像是空中樓閣，對具體的事件和問題無甚用處。
大道至簡，有效的管理，也應(yīng)該是至簡的。
當(dāng)前，有的企業(yè)有個不太好的現(xiàn)象：
有的管理者學(xué)完MBA/EMBA，回到企業(yè)卻反而不知道怎么管理了。其實(shí)是常識的東西、本質(zhì)的東西被蒙蔽了，自己把自己搞復(fù)雜了。
管理不高深，也不神秘
說到底，管理是洞察人性。
比如人才管理過程中，無論是基于戰(zhàn)略的提前規(guī)劃布局問題，還是人才結(jié)構(gòu)問題，或者人才到底怎么培養(yǎng)的問題等等，其實(shí)回歸到常識來想，就是一個問題——你要培養(yǎng)什么樣的人？
管理一定要回歸常識，回歸本質(zhì)，沒有太神秘的專用的東西。
管理的東西一說就明白，如果聽不明白，就一定是假的，也一定是錯的。所以，一說大家都聽明白了，那就是真的，是對的。
從團(tuán)隊的角度來講，人才一定要有悟性，而悟性是可以培養(yǎng)的。
一個有悟性的人通常都有三個表現(xiàn)：
第一， 有悟性的人一切從目的出發(fā)。招人的時候，培訓(xùn)的時候，都要牢記一點(diǎn)——目的是什么。很多員工在做事的時候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什么去做。甚至為了專業(yè)而專業(yè)，看起來搞得像模像樣的，但目的不對，這是有問題的。
第二， 有悟性的人一切從現(xiàn)實(shí)、實(shí)際出發(fā)。有的解決方案之所以做不好，是因?yàn)闆]了解實(shí)際情況，都是套工具、模式和理論。只要一件事干不了，就想著是因?yàn)闆]有掌握神秘的工具，實(shí)際是不了解具體情況，不明白到底是什么造成當(dāng)前的局面。只要把實(shí)際情況掌握之后，解決方案就出來了。
第三， 有悟性的人找規(guī)律，找關(guān)鍵，再去學(xué)習(xí)人家是怎么干的。有了前面的兩點(diǎn)，才學(xué)得對、學(xué)得快。很多人是反過來做的，先去學(xué)，但目的是朦朦朧朧的，實(shí)際也是朦朦朧朧、似是而非的。
四個方面打造組織能力
很多企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)階段會遇到一些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口，這是必然的發(fā)展缺口。
因?yàn)榻?jīng)營增長拉動管理，管理滯后于經(jīng)營半步。那么，怎么去解決組織能力和戰(zhàn)略發(fā)展的缺口呢？要提升組織能力，主要是四個方面：
1、企業(yè)文化，是組織能力的靈魂
文化不是虛的，它體現(xiàn)了方方面面，體現(xiàn)了企業(yè)塑造的氛圍。
強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，要塑造的是大家在一起做一番事業(yè)是意義和興趣所在，是因?yàn)檫@事真的很有意義，員工在這里很快樂，將來一起去攻山頭，一起去講故事。
所以企業(yè)文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。
企業(yè)文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實(shí)是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。
所以企業(yè)文化要塑造的氛圍事實(shí)上是一種承諾，員工在這種組織氛圍下，無形之中會做出一種承諾，也不是說是組織強(qiáng)硬地要求怎么樣，而是一種氛圍，組織中的一群人都是這樣的，如果自己將來不是這樣，自己會受煎熬。
同時，企業(yè)文化最重要的且最終是一種選擇機(jī)制。
企業(yè)文化不是解決所有的問題，不是所有人都會這樣，而是盡量減少未來動蕩的風(fēng)險。
2、人才梯隊
人才梯隊是根據(jù)企業(yè)的增長來匹配的，只能提前一點(diǎn)點(diǎn)，不能提前很多，提前很多會造成浪費(fèi)。
但一定要有梯隊，因?yàn)闆]有梯隊，后面的機(jī)制是會失靈的。
沒有梯隊，機(jī)制會失靈；沒有評價，機(jī)制會死機(jī)；沒有選擇，組織會板結(jié)。這三點(diǎn)非常重要。
比如要換一個人，沒有梯隊就換不了，結(jié)果一不換，這個員工是有感覺的，最后就形成負(fù)循環(huán)。
這個員工會認(rèn)為：組織想換我，我要留一手，開始考慮個人利益。作為組織來說，因?yàn)檫@個業(yè)務(wù)還得做，企業(yè)還要活下去，沒有更好的人，還得用他。這樣，員工和組織之間開始博弈，相互提防，進(jìn)入一種負(fù)循環(huán)。
這個事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，只有粗魯?shù)霓k法——招人，就是人才優(yōu)化。
增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就只有這么兩種。
3、組織體系
組織體系不是組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。
為什么不叫組織結(jié)構(gòu)而叫管理體系平臺呢？因?yàn)閼?zhàn)略運(yùn)營體系、干部管理體系、審計體系、IPD研發(fā)體系、CRM客戶關(guān)系管理體系、ISC供應(yīng)鏈體系，等等，這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。
4、機(jī)制體系
通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，形成一種激發(fā)大家去持續(xù)奮斗的機(jī)制體系。
機(jī)制體系最核心的是導(dǎo)向，評價不要去追求數(shù)量精確，而是要追求導(dǎo)向明確。很多企業(yè)在做評價的時候，這個人96分，那個人95分，96分一定比95分好嗎？關(guān)鍵看導(dǎo)向。
華為在選拔干部的時候，優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊選拔，優(yōu)先從一線選拔，優(yōu)先從艱難困苦的地方選拔，優(yōu)先選拔出那些培養(yǎng)出人才的人，優(yōu)先選拔那些自我批判的人。
現(xiàn)在很多企業(yè)做評價的時候，有的時候是被專業(yè)綁架，追求經(jīng)濟(jì)，最后結(jié)果是錯的，結(jié)果不是自己想要的。
所以，一定要導(dǎo)向?yàn)橹行?，要根?jù)企業(yè)的導(dǎo)向去評價，要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向去選拔，要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向去分配。
如果按照分?jǐn)?shù)去選拔，有很多是錯的。而按照導(dǎo)向選拔出來的人一定是對的。
企業(yè)在草創(chuàng)階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業(yè)建完系統(tǒng)和機(jī)制之后，為了專業(yè)卻反被專業(yè)綁架，反而把過去的成功經(jīng)驗(yàn)給弄丟了。
之前有北京的一家企業(yè)，收購了內(nèi)蒙古的一個藥廠。企業(yè)主安排一項工作，因?yàn)槁愤h(yuǎn)，對方就說這個事情不能干，為什么不能干？因?yàn)樗涣私鈱?shí)際情況。聽起來很有道理，他說不過人家，但他感覺這又是個問題，怎么辦？
后來他找我問這個事情怎么弄。我說這個事情很簡單，就做兩件事情。
第一件事是我?guī)湍惆压蓹?quán)激勵方案的思路拉出來，拿出一定的股權(quán)，把每年的評價作為計分系統(tǒng)，然后股改的時候，按照這個計分系統(tǒng)去進(jìn)行股改。
第二件事，做個簡單的績效評價。
績效評價只有簡單的三類指標(biāo)：第一類指標(biāo)是企業(yè)的整體業(yè)績要增長；第二類指標(biāo)是關(guān)鍵任務(wù)要完成；最核心的是第三類指標(biāo)，即行為指標(biāo)，放了40分，因?yàn)閯傞_始說不清楚的，不知道哪些是關(guān)鍵任務(wù)哪些不是關(guān)鍵任務(wù)，所以就定了4個行為指標(biāo)——
交代的事情馬上去干；能夠發(fā)現(xiàn)問題，能夠提出解決方案；能夠帶領(lǐng)大家去把事情解決掉；做出有挑戰(zhàn)性的成績。
這四點(diǎn)其實(shí)都是導(dǎo)向性行為。
導(dǎo)向是什么？第一，一定指向公司要增長，要成長；第二，真的去挑戰(zhàn)問題，真的去把問題解決，年底去曬，透明化，透明的壓力是很大的。
評價也要導(dǎo)向，和戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)系，是戰(zhàn)略導(dǎo)向。
比如，企業(yè)要成為行業(yè)第一，那么，增長一定要比行業(yè)內(nèi)的其他任何企業(yè)都要快，如果說內(nèi)部評價分?jǐn)?shù)都很高，結(jié)果外部競爭地位在下滑，即便是120分，都應(yīng)該打C。這也反映了導(dǎo)向。
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