忽視矛盾，忽略事后分析，未把信任放在首位——這就是你與業(yè)務(wù)同事共同創(chuàng)造和合作時(shí)阻礙你的原因。
如今，與你的業(yè)務(wù)同事的合作和共同創(chuàng)造比以往任何時(shí)候都更為重要，這是數(shù)字化工作成功與否的關(guān)鍵。沒有和諧的、富有成效的業(yè)務(wù)與IT人員關(guān)系，數(shù)字化計(jì)劃很可能會(huì)無法正常推進(jìn)。傳統(tǒng)的方法和觀點(diǎn)，更不必說根深蒂固的摩擦和不同的工作風(fēng)格，可能會(huì)給業(yè)務(wù)和IT同事之間的協(xié)作帶來挑戰(zhàn)。
即使當(dāng)大家擁有共同的組織目標(biāo)，你和你的業(yè)務(wù)同事對(duì)于如何推進(jìn)項(xiàng)目也可能持有截然不同的看法。當(dāng)事情無法解決，或者在會(huì)議上經(jīng)常抱怨和提出尖銳的批評(píng)時(shí)，也許業(yè)務(wù)同事會(huì)很快責(zé)怪(包括你在內(nèi)的)其他人。你如何改善這種關(guān)系?
其解決方案可能更為個(gè)人層面，而非技術(shù)層面，應(yīng)著重于建立信任，甚至是與意見不一致的同事建立信任。有時(shí)這需要時(shí)間，退后一步，采取不同的視角，可能還需要改變你的溝通方式，從而使他們更能接受你的思維方式。
以下是IT專業(yè)人員和組織在與業(yè)務(wù)同事協(xié)作時(shí)常犯的一些錯(cuò)誤，以及有關(guān)在彌合業(yè)務(wù)與IT人員分歧時(shí)如何獲得更好結(jié)果的專業(yè)技巧。
1.忽視矛盾
OrgLeader公司的創(chuàng)始人兼管理負(fù)責(zé)人萊恩?拉赫蒂(Ryan Lahti)說，認(rèn)清矛盾，而不是一味否認(rèn)，有助于你改善人際關(guān)系。
“IT主管可以更接受的一個(gè)觀點(diǎn)是：矛盾本身既不是好事也不是壞事，而是中性的，”拉赫蒂說?！癐T主管和他們的同事如何處理矛盾，這決定了其是好事還是壞事?！?br/> 他主張采取審慎的方法，并指出過于激進(jìn)的立場可能適得其反?！霸谔幚砑值那闆r(例如與業(yè)務(wù)同事發(fā)生矛盾)時(shí)，策略是至關(guān)重要的。但是，假裝矛盾不存在，或者希望矛盾自己消失，這都不是成功的策略?！?br/> 2.不承認(rèn)差異
OrgLeader公司的拉赫蒂說，他經(jīng)?？吹揭粋€(gè)常見的錯(cuò)誤：錯(cuò)誤的同理心，認(rèn)為你的同事和你一樣。
他說：“僅僅因?yàn)槟阌羞壿嬓?，而且喜歡用大量數(shù)據(jù)來幫助你理解，但這并不意味著你的同事也是如此?！薄八麄兛赡芨矚g口頭表達(dá)，以及嘗試可付諸行動(dòng)的建議。你可能會(huì)注意到你和同事有一些相似的偏好。然而，認(rèn)識(shí)到自己的差異也同樣重要，以確保你使用的方法能夠?qū)⒚鼙３衷诠ぷ魅蕴幱谟行蔬\(yùn)行的范圍內(nèi)?！?br/> 3.過早放棄交流
因?yàn)槟銈儧]有共同的工作優(yōu)先級(jí)而中斷與同事的交流，這會(huì)對(duì)工作效率產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
沃奇衛(wèi)士技術(shù)有限公司(WatchGuard Technologies)的首席信息官韋森?萬納塔(Wayson Vannatta)表示：“據(jù)我了解，如果你與同事不能很好地合作，你團(tuán)隊(duì)的工作就會(huì)變得更加困難。”“如果問題得不到解決，這可能會(huì)形成一種缺乏協(xié)作和連續(xù)性的文化。那些沒有做出的決定——或在沒有其他人參與而做出的決定——會(huì)使你的團(tuán)隊(duì)朝一個(gè)方向前進(jìn)，而你的同事卻指示他們的團(tuán)隊(duì)朝另一個(gè)方向前進(jìn)?！?/p>
萬納塔說，其結(jié)果是重復(fù)的工作和低生產(chǎn)率。更糟糕的是，這是一個(gè)很難打破的循環(huán)。
他說：“說起來容易做起來難，但是為了團(tuán)隊(duì)的更大利益和更廣泛的業(yè)務(wù)，你需要投入精力來建立和維持這些存在問題的關(guān)系?！?/span>
萬納塔建議與同事每兩周進(jìn)行一次會(huì)面。“我可以從IT角度了解他們的需求，并與他們的工作以及他們團(tuán)隊(duì)的工作保持一致。定期了解他們的工作重點(diǎn)領(lǐng)域，以及他們的成績或面對(duì)的困難，這使我能夠更好地管理更廣泛的IT團(tuán)隊(duì)工作，設(shè)定適當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?yōu)先級(jí)并提高工作效率?！?/span>
4.忽略事后分析
DNA Beh//ior International公司的首席學(xué)習(xí)官瑞恩?斯科特(Ryan Scott)從公司后勤部門的同事，以及其他公司擔(dān)任咨詢職務(wù)的人員那里學(xué)到了一些技巧。
“我從他們那里學(xué)到的一件事是，需要在完成一個(gè)大型項(xiàng)目后進(jìn)行事后評(píng)估。正確的方法是由第三方、無偏見的主持人來主持會(huì)議?！彼f。“重要的是，在完成項(xiàng)目之后，應(yīng)定期且冷靜地討論項(xiàng)目，以及在進(jìn)行下一項(xiàng)工作之前要了解所有的教訓(xùn)。這為IT部門和整個(gè)組織的業(yè)務(wù)同仁帶來了巨大的好處?！?/span>
5.堅(jiān)持一種溝通方式
并非每個(gè)人都喜歡相同的溝通渠道，而且目前有如此多的可用渠道，因此具有靈活性非常重要——尤其是在溝通變得繁瑣或復(fù)雜的情況下。
對(duì)于DNA Beh//ior公司的斯科特來說，如果仍然存在溝通不暢的情況，發(fā)兩封電子郵件或短信都過于繁瑣，此時(shí)他建議改用電話或//會(huì)議。
斯科特說：“每個(gè)人都有自己喜歡的方式，重要的是要適應(yīng)那個(gè)人的風(fēng)格?！薄斑@會(huì)使每個(gè)人都更有效率。我們看到人們都堅(jiān)持自己的交流舒適區(qū)。例如，如果某人向你發(fā)送一封只有一行字的電子郵件，那么他可能更喜歡快速、簡短、切題的回復(fù)?！?/span>
6.過度依賴技術(shù)進(jìn)行協(xié)作
商業(yè)心理學(xué)家梅拉妮·卡茲曼(Melanie Katzman)說，人們天生就喜歡彼此聯(lián)系，但在工作場所卻越來越孤立。
她說：“我們盯著手機(jī)，戴上降噪耳機(jī)，壯大自己的粉絲數(shù)和積攢更多的贊，而不是去建立關(guān)系。”“人們在Slack軟件上發(fā)送電子郵件或聊天，而不是拿起電話聊天。他們在文字末尾使用表情符號(hào)，然后就認(rèn)為矛盾已經(jīng)消除?？萍伎梢詭椭龠M(jìn)協(xié)作，但是人類之間的相互聯(lián)系才使我們真正富有成效，并且也讓我們更樂于工作。
7.無法讓事情變得簡單
卡茲曼說，過度設(shè)計(jì)和過度解釋造成弊大于利?？ㄆ澛f：“人們提供了過多的充滿術(shù)語的細(xì)節(jié)內(nèi)容，以使其他人信服自己的特有資格水平?！薄岸@實(shí)際上可能會(huì)讓你的聽眾感到疏遠(yuǎn)和疲憊?！?/span>
她將簡化溝通和注重解決問題的人與那些把問題復(fù)雜化并讓事情變得更糟的同事區(qū)分開來。
她說：“簡化問題的人在處理復(fù)雜情況時(shí)，會(huì)提供明確的行動(dòng)方案?！薄八麄儠?huì)鎮(zhèn)定，明確問題，并專注重點(diǎn)。當(dāng)與簡化問題的人一起工作時(shí)，人們通常會(huì)感到精力充沛、自信和樂觀。你可以在幾秒鐘內(nèi)認(rèn)出他們是哪類人。使問題復(fù)雜化的人會(huì)處理事情有問題的方面。他們喜歡戲劇化的情節(jié)，沉迷于瑣碎的細(xì)節(jié)，當(dāng)有人提出解決方案時(shí)，他們會(huì)感到失望或有些惱火。簡化問題的人則相反。他們渴望擁有解決方案。他們能迅速判斷局面，仔細(xì)研究情況，而且更愿意將資源用于解決方案上。一個(gè)人喜歡困境狀態(tài)。另一個(gè)人喜歡擁有答案?！?/span>
8.不把信任放在首位
與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域一樣，加深關(guān)系是改善與同事打交道的關(guān)鍵。NTT Data Services公司的客戶體驗(yàn)副總裁麗莎·伍德利(Lisa Woodley)建議，應(yīng)專注于信任，而非技術(shù)。她說，理想情況下，共同的責(zé)任和共同的成功可以增強(qiáng)同事的信心，而不必為解決方案而進(jìn)行責(zé)備。
伍德利說：“這種文化為接收反饋提供了一個(gè)安全的環(huán)境，因?yàn)槟悴槐負(fù)?dān)心被指責(zé)而陷入防御狀態(tài)。”“共同成功的文化會(huì)認(rèn)為每一次的成功都是集體努力的結(jié)果，并會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)所有為成功做出貢獻(xiàn)的個(gè)人。這樣就消除了內(nèi)部競爭，因?yàn)樵谶@種競爭環(huán)境下，人們不愿合作，因?yàn)樗麄儞?dān)心自己的成功得不到認(rèn)可?！?/span>
9.沒有讓所有人都參與其中
繁忙的日程、分散的團(tuán)隊(duì)和多種溝通方式——現(xiàn)代化的工作場所幾乎是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的，可確保將某人會(huì)被排除在外。
例如，萬納塔的公司使用協(xié)作軟件來避免此問題，其中一個(gè)方法是將各種渠道團(tuán)隊(duì)成員之間的對(duì)話進(jìn)行總結(jié)。
萬納塔說：“特別是對(duì)于同事間的合作，我們創(chuàng)建了專門的渠道，讓團(tuán)隊(duì)成員可以了解關(guān)鍵的計(jì)劃和項(xiàng)目，或者為將來的討論內(nèi)容做準(zhǔn)備?！薄袄?，我們有一個(gè)(并購)活動(dòng)的渠道，負(fù)責(zé)這些計(jì)劃的高管會(huì)向其他高管更新所有正在進(jìn)行的對(duì)話的狀態(tài)?！?/span>
萬納塔和他同事們的出行計(jì)劃可能很忙。萬納塔說，擁有協(xié)作工具可使每個(gè)人都了解最新狀態(tài)并參與所有討論?！巴ㄟ^這種方式，每當(dāng)我們召開重要會(huì)議或做出決定時(shí)，每個(gè)參與人員都可以獲得最新信息，這樣我們就能花更少的時(shí)間讓人們快速了解情況，同時(shí)花更多的時(shí)間把事情做好?！?/span>
10.沒有設(shè)置聯(lián)絡(luò)角色和未提升溝通技能
對(duì)于某些組織而言，由于采取的策略是僅將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)組合在一起，而沒有考慮進(jìn)行共同創(chuàng)造可能需要哪些新技能(或角色)，因此導(dǎo)致業(yè)務(wù)與IT人員的合作未能獲得成功。
在這方面，哈科特集團(tuán)(Hackett Group)高級(jí)研究總監(jiān)里克?帕斯托雷(Rick Pastore)表示，他看到了IT部門的一個(gè)積極招聘趨勢：業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理職位的增加，這是一個(gè)旨在減少摩擦和維持關(guān)系的獨(dú)立角色。
帕斯托雷說：“這一角色具備相應(yīng)技能和職責(zé)，能夠與指派給他的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人建立和維持有效的工作關(guān)系?！薄笆昵?，IT部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)絡(luò)的職責(zé)和職能通常集中在年度需求評(píng)估和需求收集、項(xiàng)目組合的持續(xù)管理以及鼓勵(lì)遵守企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面。如今，如果該角色只完成了所有這些任務(wù)，那么他的工作就將視為不合格。”
帕斯托雷說，這個(gè)角色需要具備他所說的咨詢技能，該技能著重于溝通和傾聽，并能夠影響和引導(dǎo)同事來通過技術(shù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。
他說：“IT人員需要具備建立關(guān)系的技能?！薄斑@項(xiàng)技能的主要組成部分是通過誠實(shí)、謙遜、信譽(yù)和樂于承認(rèn)錯(cuò)誤和問題，通過兌現(xiàn)承諾，通過展示業(yè)務(wù)敏銳度以及對(duì)業(yè)務(wù)工作內(nèi)容的目標(biāo)和痛點(diǎn)有扎實(shí)的理解，從而建立信任的能力。憑借這些能力，業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理可以與他們的業(yè)務(wù)同事，甚至是該團(tuán)隊(duì)的最高業(yè)務(wù)主管建立融洽的關(guān)系。只有這樣，才能應(yīng)用咨詢技能?！?/span>
文章及圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本站刪除
