“本真性”（authenticity）已成為領(lǐng)導(dǎo)力的黃金準(zhǔn)則。但對本真性的簡單化理解，可能有損領(lǐng)導(dǎo)者的個人發(fā)展和在團隊中地位。辛西婭剛剛升任一家醫(yī)療企業(yè)的總經(jīng)理，直接管理的下屬是原先的10倍，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍也擴展很多。對這次重要的職業(yè)躍升，她感到底氣不足。辛西婭信奉透明、協(xié)作的管理方式，然而事與愿違，由于下屬期待強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，這份坦誠讓她失去威信。力眾人才網(wǎng)http://m.partybikebusiness.com/大同人才網(wǎng)，大同求職招聘 。來源:http://tieba.baidu.com/p/4028476556?pid=75431406851&cid=0#75431406851
違背自身性格和固有傾向會讓人感覺失去自我，因此我們常常以“保持本真”為借口，心安理得留在舒適區(qū)。但在職場，這并非長久之計，如果你獲得升遷或崗位發(fā)生變化時就更如此。辛西婭的例子證明了這點。
筆者對領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的研究表明，要想獲得職業(yè)發(fā)展，我們必須走出舒適區(qū)；但這會觸發(fā)我們保護自己身份和特質(zhì)的本能。在新環(huán)境中，如果我們對自身身份和適應(yīng)能力產(chǎn)生懷疑，我們常會自動退回習(xí)慣的行為模式。
本真性要求領(lǐng)導(dǎo)者保持“真實自我”；然而大量研究顯示，外部經(jīng)驗會不斷塑造個體，使其從不同角度認(rèn)識自身，而僅憑自省反思無法實現(xiàn)這種認(rèn)識更新。再如，本真性要求領(lǐng)導(dǎo)者保持思想和情感完全公開透明，這不但不現(xiàn)實，而且有風(fēng)險。
今天的領(lǐng)導(dǎo)者，“保持本真”已成為令人困惑的命題。這有幾個原因。首先，領(lǐng)導(dǎo)者如今更經(jīng)常面臨工作類型和內(nèi)容的深刻變化。在追求卓越的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明晰的身份感來指引航向、做出正確選擇，逐步接近目標(biāo)。但如辛西婭的境遇所示，過于類型化的自我認(rèn)知像錨一樣阻礙我們揚帆遠(yuǎn)航、實現(xiàn)自我變革。其次，跨國企業(yè)管理者要與很多文化背景和行事風(fēng)格不同的人共事。再次，在一切互聯(lián)互通的社交媒體時代，個體正變得透明。如何管理自身形象、分享作為普通人的興趣和癖好，已成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要方面。但精心打造的人格面具和內(nèi)在自我間可能存在沖突。
保持本真很難
筆者訪談了幾十位很有能力、面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)高管，發(fā)現(xiàn)在下述情境中，他們尤其容易遇到與本真性相關(guān)的困難。
1 就任新崗位
新領(lǐng)導(dǎo)上任的頭3個月非常關(guān)鍵。團隊會快速對你形成第一印象，而第一印象事關(guān)重大、影響深遠(yuǎn)。面對曝光度和績效壓力的增加，不同性格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對方式差異很大。力眾人才網(wǎng)http://m.partybikebusiness.com/大同人才網(wǎng)，大同求職招聘
明尼蘇達(dá)大學(xué)心理學(xué)家馬克·斯奈德將領(lǐng)導(dǎo)者分為兩大心理類型，這兩類領(lǐng)導(dǎo)者建立個人風(fēng)格的方式截然不同?！案咦晕冶O(jiān)控者”或“變色龍”型領(lǐng)導(dǎo)者能自然地主動根據(jù)情勢需要改變自身，而不會感覺自己在偽裝。“變色龍”注重維護公共形象，常常虛張聲勢來掩蓋自身的脆弱。他們未必一上來就能找到合適的風(fēng)格，但會不斷嘗試披上新外衣，最終讓自己和環(huán)境契合。由于具備這種靈活性，“變色龍”型領(lǐng)導(dǎo)者通常晉升很快，但可能會被周圍人認(rèn)為不真誠、缺乏原則——盡管他們的原則就是“變”。
相反，“低自我監(jiān)控者”或“忠于自我”型領(lǐng)導(dǎo)者則會表達(dá)真實想法和情感，即使在情勢不利時也如此。辛西婭這類忠于自我型領(lǐng)導(dǎo)者的危險在于，他們可能固守舒服的行為方式，而無法隨環(huán)境變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、適應(yīng)新的工作要求。
辛西婭就是這樣不自覺地踏入陷阱。她將此前的職業(yè)成就歸功于高度個人化、公開透明的管理風(fēng)格，因此這次也向新團隊表示自己對新崗位有些不適應(yīng)，希望得到支持。上任后，她努力學(xué)習(xí)不熟悉的業(yè)務(wù)、不知疲倦地參與每一項決策和問題解決。數(shù)月后，辛西婭已幾乎筋疲力盡；更糟的是，過早將軟弱一面示人損害了她的地位。幾年后回顧這次經(jīng)歷時，辛西婭說：“保持本真并不意味展現(xiàn)全部內(nèi)心、讓別人一眼望到底。”但當(dāng)時，她恰恰就是這樣理解“本真”，結(jié)果非但沒能建立信任，反而能力遭受質(zhì)疑。
在類似案例中，賦權(quán)和溝通只是問題的一部分；關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者需要在管理新團隊的過程中把握距離感和親和感的平衡。斯坦福大學(xué)心理學(xué)家黛博拉·格倫菲爾德（Deborah Gruenfeld）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者須有效管理權(quán)威感和親和感間的張力。為樹立權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)者須凸顯自身的知識、經(jīng)驗和技能，并與下屬保持適當(dāng)距離；為培養(yǎng)親和力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)主動與下屬建立關(guān)系、尊重他們的工作方式和個性，做事要有同理心和人情味。追求本真的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于走極端，難以在這種張力中保持平衡。辛西婭對下屬過于親切，軟弱一面暴露無遺，嚴(yán)重?fù)p害了她的工作效率和地位。隨著管理職責(zé)擴大，領(lǐng)導(dǎo)者需與下屬保持距離，以樹立威信、增強團隊執(zhí)行力。
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2 推銷理念與自我推銷
從有好的理念，到說服各利益相關(guān)方接受你的想法，這是領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要一步。很多缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者、尤其是追求本真的領(lǐng)導(dǎo)者厭惡游說行為，視之為虛偽造作、拉幫結(jié)派；他們相信完全可以用實力和業(yè)績說話。
很多管理者其實都清楚，如果不更好地推銷自己，他們的好想法和巨大潛力可能會埋沒。但他們?nèi)匀蛔霾坏健Ｂ殬I(yè)發(fā)展會擴大我們的接觸面和影響力，這并非追求一己私利，而是個人和組織的雙贏。如果不能認(rèn)識這一點，我們就無法真誠地向有影響力的人物自薦。
3 處理負(fù)面反饋
處理負(fù)面反饋不力的一個著名案例來自瑪格麗特·撒切爾。曾和撒切爾共事的人都了解，如果不像她一樣凡事做好充分準(zhǔn)備，絕對會遭到殘酷對待。撒切爾可以公開羞辱下屬，出名地不善于傾聽，還相信妥協(xié)就是懦弱。以“鐵娘子”形象聞名于世后，撒切爾對自己的理念和強硬風(fēng)格更加自信，她能用話語和意志讓任何人服軟，而且越來越精于此道。但她最終為此付出代價，被自己的內(nèi)閣拋棄。
建立自我認(rèn)知
如果不去嘗試新的領(lǐng)導(dǎo)方式并建立外部視角，我們就會受制于慣常的思維和行為方式。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者思維，首先要行動起來：投入的新的項目和活動、和各種人交往，并嘗試新的任務(wù)管理方法。反思應(yīng)在行動之后而不是之前，在職業(yè)轉(zhuǎn)型和過渡期尤其如此。行動會塑造我們的身份和價值觀。
領(lǐng)導(dǎo)者可通過多種方法培養(yǎng)外部視角，并找到“適應(yīng)性本真”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但前提是，領(lǐng)導(dǎo)者必須以靈活態(tài)度看待“真實自我”。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個發(fā)現(xiàn)多重自我的過程，而非無聊的內(nèi)心斗爭。
領(lǐng)導(dǎo)者可以從以下三方面入手，嘗試建立靈活的自我認(rèn)知：
1 借鑒不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
學(xué)習(xí)過程大多包含模仿行為。學(xué)習(xí)的前提是認(rèn)識到絕對的“原創(chuàng)”并不存在。領(lǐng)導(dǎo)者獲得成長的一個重要條件，是意識到“本真”并非一種內(nèi)在狀態(tài)，而是對不同領(lǐng)導(dǎo)方式兼收并蓄、建立自身風(fēng)格的過程。
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只模仿某個人，而應(yīng)借鑒多種不同風(fēng)格。機械模仿某個人的行為方式與有選擇地借鑒多種行為方式有本質(zhì)區(qū)別，后者將它們按自己的需要組合起來、不斷調(diào)整完善。如劇作家威爾遜·米茨納（Wilson Mizner）所說，抄一個人是剽竊，抄很多人是研究。
筆者曾研究過投資銀行員工和咨詢師從做分析和項目到做客戶咨詢和業(yè)務(wù)拓展的轉(zhuǎn)型。大部分人在新崗位上都會不自信，但“變色龍”型員工會有意模仿成功資深領(lǐng)導(dǎo)者的行事風(fēng)格和技巧，如在會議上用幽默緩解氣氛、巧妙引導(dǎo)共識形成等，在找到有效方法前大膽嘗試。這讓他們的上司愿意私下傳授經(jīng)驗、解釋隱性規(guī)則。
因此，“變色龍”能更快形成“適應(yīng)性本真”的工作風(fēng)格，而“忠于自我”型員工還停留在專業(yè)至上階段。追求本真的員工大多認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的“假大空”不值得效仿。由于沒有“完美”的榜樣，他們覺得模仿和學(xué)習(xí)過于做作。結(jié)果，上司將這些員工適應(yīng)能力不足理解為不夠努力，因此不會給予太多指點。
2 持續(xù)努力自我完善
除績效目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)設(shè)立自我完善目標(biāo)，不斷探索自我的不同側(cè)面。自我認(rèn)知是一個漸進(jìn)過程，無法一蹴而就，因此嘗試轉(zhuǎn)換身份并不是背叛自我。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)固守已形成的自我認(rèn)知，而應(yīng)積極擁抱變化，以開放心態(tài)塑造自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
當(dāng)專注業(yè)務(wù)表現(xiàn)時，我們會展示自己最優(yōu)秀的一面；而專注自我完善時，我們能把對本真的訴求和強烈的成長意愿融合起來。
3 不斷改寫身份敘事
很多人都有一套關(guān)于自己的敘事，其中包含著從重要事件中總結(jié)出的信念。在新環(huán)境中，我們會有意無意地用過去的經(jīng)歷，以及在其中建構(gòu)起來的自我認(rèn)知來指導(dǎo)行動。但隨著我們不斷成長，原先的身份敘事可能會過時，需要大幅修改甚至徹底重寫。
改寫身份敘事同樣既需要內(nèi)省也需要外部視角。我們選擇的個人敘事應(yīng)不僅包含我們的經(jīng)驗和努力目標(biāo)，也應(yīng)反映他人對我們的要求，并打動我們想要征服的聽眾。
無數(shù)書籍和專家都告訴你，領(lǐng)導(dǎo)力旅程一定要從建立清晰的自我認(rèn)知和個人身份開始。但這可能使你滿足于停留在過去。隨著舞臺不斷變大，你的領(lǐng)導(dǎo)力身份和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以、也應(yīng)該發(fā)生變化。
領(lǐng)導(dǎo)者成長的惟一方法就是不斷突破自身的邊界。雖然嘗試新事物可能讓人不適，但從中獲得的寶貴經(jīng)驗?zāi)軌蛩茉煳覀兊睦硐胱晕摇＿@并非要求你徹底把自己打扮成另一個人。行為舉止和溝通方式的微小改變，就可能讓你的領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)生質(zhì)的飛躍。
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