作為管理者，你有沒有這樣的困惑：我凡事親力親為、忙前忙后，卻始終得不到上司的認(rèn)可，就連下屬也都不領(lǐng)情，如此“受累不討好”，到底是為什么呢？
作為員工，或許你也會有這樣的疑問：我的領(lǐng)導(dǎo)在某些專業(yè)領(lǐng)域，并不見得比下屬優(yōu)秀，好多事情都是下屬在幫他們達(dá)成，到底是什么特質(zhì)成就了他今天的地位？
當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭認(rèn)為，一個具備潛力，并值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，都有3個共同的特質(zhì)，聽完他的講述，相信你們會找到答案。
敢用牛人
我曾在哈佛商學(xué)院教書，不少學(xué)生日后都成了企業(yè)高管，而且有幾位特別突出，四十多歲就做到了全球大企業(yè)的CEO。
我問其中一個學(xué)生：你為什么能發(fā)展得這么快？有什么成功經(jīng)驗可供學(xué)習(xí)借鑒？
他回答：有三個方法。
招正確的人，把他們放到合適的崗位上。
如果不能勝任，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即解決。
提前六個月規(guī)劃哪些工作以后不必親力親為，這些工作今后交給誰做，以及在未來六個月的時間里，怎樣幫助他們做好接手的各項準(zhǔn)備。
做到這三點后，我發(fā)現(xiàn)自己的時間開始多了起來。
這名學(xué)生深深懂得讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資金預(yù)算、機(jī)制流程，而是人。無論是訂戰(zhàn)略，還是抓執(zhí)行，誰來做才是成敗的關(guān)鍵。
但有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于種種原因，在人才招聘、培養(yǎng)及晉升方面，總是不夠重視。
有時，手邊更緊急的事占據(jù)了他們的時間；
有時，他們用人主要看關(guān)系，而不是看技能；
有時，他們雖然對某人不滿意，但苦于也沒更好的，只好將就下去。
要想打造戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊，讓下屬個個成為精兵強(qiáng)將，需要你有決心、有毅力，真正在人的方面花時間。
當(dāng)然，你會需要人力資源部門的支持，也許還會用到獵頭，但歸根結(jié)底，你要發(fā)自內(nèi)心地，把建班子、帶隊伍當(dāng)作自己的工作職責(zé)。
你在這方面做得越好，你就越能提升自己，越能勝任更高的崗位，越能承擔(dān)更多的職責(zé)。
1.首先要做的就是充分理解崗位要求
不僅看當(dāng)前要求，也要思考未來變化，然后再以此為依據(jù)，全面客觀地考察人、評價人。
以銷售代表為例，如果能兼具扎實的產(chǎn)品知識及良好的人際能力，通常都能成為不錯的銷售。
但如果企業(yè)的銷售模式變了，從單純賣產(chǎn)品，變成為客戶提供綜合解決方案，那么過去業(yè)績出眾的銷售就不一定能繼續(xù)保持佳績，因為綜合解決方案對人的要求更高，不僅要求更全面的業(yè)務(wù)技能，也需要一定的戰(zhàn)略思考能力。
2.對于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人選，
更需要以發(fā)展的眼光看問題
比如，未來的崗位職責(zé)及要求可能比現(xiàn)在更高；再比如，未來的市場環(huán)境可能比現(xiàn)在的挑戰(zhàn)更大，需要領(lǐng)導(dǎo)者推動變革。
有些身處成熟行業(yè)的制造企業(yè)，也許需要業(yè)務(wù)拓展，在生產(chǎn)制造的基礎(chǔ)上向運營服務(wù)延伸，如果此時企業(yè)高層全是制造出身，那么在推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面，就可能會出現(xiàn)心有余而力不足的情況。
如果你有追隨自己多年的鐵桿班底，而對任用外人心存疑慮，你就要捫心自問，究竟是什么阻礙了你廣納賢才。
如果是擔(dān)心自己看人不準(zhǔn)，不敢招人，那么你就得鍛煉自己。
招人時，多方考察，仔細(xì)篩選；入職后，結(jié)合實際，認(rèn)真復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)。
總之，要通過實踐有意識地提升自己的識人能力。
如果是因為沒招到合適的，那么你就得更加持之以恒，絕不能輕言放棄。
我就知道有位全球大公司的CEO，為了找到合適的研發(fā)副總，苦苦尋覓了兩年。
當(dāng)時來自董事會的壓力很大，但他沒有妥協(xié)，沒有放棄。
他深知，研發(fā)對于企業(yè)的生死存亡至關(guān)重要，在挑選研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的問題上，絕不能湊合。
3.別怕用牛人
更常見的原因是恐懼。
如果下屬比自己強(qiáng)，相形之下，豈不顯得自己很弱嗎？
這對于企業(yè)一把手，可能還不是個大問題，但對于中基層領(lǐng)導(dǎo)，這是實實在在的威脅。
你要克服這樣的心理障礙，要敢用牛人。
Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當(dāng)·布萊恩特的采訪時說：
“據(jù)我觀察，初級經(jīng)理最容易犯的錯誤是，他們招來的往往都是不如自己的人。
這可能是能力問題，即識人能力有待提高；但也可能是心理問題，即不愿意自己的下屬比自己牛。”
當(dāng)今時代，生怕下屬脫穎而出，風(fēng)頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業(yè)、對自己都危害極大。
“一招鮮吃遍天”的時代已經(jīng)過去了，你需要借助多種技能、多元化人才的組合，才能達(dá)成卓越的業(yè)績。
因此，你要時時提醒自己，不要重復(fù)前人常犯的錯誤。招人用人，就要用精銳部隊，用至少在某個領(lǐng)域比自己強(qiáng)的牛人。有了團(tuán)隊的支撐，你才能更好地提升自己，擔(dān)當(dāng)更多的職責(zé)。
授權(quán)跟進(jìn)
授權(quán)往往是說起來容易，做起來難，你會覺得沒人能比你做得更好。
但如果不分工授權(quán)，凡事都大包大攬，最終你還是會因為實在忙不過來，而不能把每件事都做好。
強(qiáng)生公司的CEO亞歷克斯·戈爾斯基曾說：“重要的不是自己做了什么，而是組建能力互補(bǔ)的團(tuán)隊，通過他們完成工作”。
那么，如何通過他人達(dá)成目標(biāo)呢？
1. 讓下屬充分理解你的期望與要求
你是用賦能的方式，幫助他人成功成長；還是用職場魔頭的方式，提各種不合理的要求，威脅強(qiáng)迫他人？采用什么方式，非常重要。
要做好分工授權(quán)，絕非只分配工作這么簡單。
在分配工作前，要考慮此人是否有能力做好；
在分配工作后，要跟進(jìn)工作進(jìn)展的具體情況。
如果等到最后時限才發(fā)現(xiàn)很多問題，再怎么發(fā)飆，也于事無補(bǔ)。
好的做法是：
在分配工作時，要落實到具體責(zé)任人；
在確定人選時，要保證此人有能力完成；
在工作推進(jìn)時，要給予必要的指導(dǎo)、幫助及培訓(xùn)；
在出現(xiàn)問題時，要留出時間共同探討、幫助解決。
在落實責(zé)任人時，無論這項工作需要多少人通力協(xié)作，最終負(fù)全責(zé)的應(yīng)該是某一個人。
這樣才能職責(zé)明確，決策及時，才能確保整體性和大局觀。
你要與之充分溝通，說明這項工作的來龍去脈及背景情況，明確工作目標(biāo)及最終成果，再從成果出發(fā)倒推完成工作所需的關(guān)鍵步驟，以及過程中可能遇到的困難及障礙。
在溝通時，要特別把你衡量成果的標(biāo)準(zhǔn)說清楚。
如果這項工作還需要團(tuán)隊協(xié)同，那么你就要跟相關(guān)各方做好溝通工作，讓他們也充分理解你的期望與要求。
2.持續(xù)跟進(jìn)
很多人認(rèn)為布置完工作、講清楚要求，自己要做的就干完了。世上哪有這樣的好事呢？
在此，你要銘記于心的是，高效執(zhí)行的關(guān)鍵法則——跟進(jìn)確認(rèn)。
在工作推進(jìn)的過程中，會出現(xiàn)各種狀況。
啟動時，雄心萬丈；過程中，不期而遇的困難、難以逾越的障礙，不免會讓人心生疑惑，甚至心灰意冷。
比如，項目推進(jìn)需要其他部門提供信息，但人家就是不配合；
比如，新品研發(fā)項目亟須工藝部門給予專業(yè)支持，但對方也抽不出人手；
比如，因為外部市場突發(fā)情況，項目預(yù)算亟須追加；
再比如，項目推進(jìn)到一半，才驀然發(fā)現(xiàn)，有些項目組成員還沒有真正理解工作目標(biāo)。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你要定期跟進(jìn)執(zhí)行過程，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
無論是打電話，還是開見面會，你的跟進(jìn)都要深入具體，不能浮于表面、敷衍了事。
比如，當(dāng)問及某項工作的進(jìn)展?fàn)顩r，該負(fù)責(zé)人說“挺好”時，你不能就此打住，要深入挖掘?qū)嶋H情況。
你可以接著問：在工作推進(jìn)過程中，哪些方面好于預(yù)期？哪些方面存在風(fēng)險，有可能影響工期？
問這些問題的目的，是讓自己真正了解實際情況，而不是沒事找茬，借機(jī)訓(xùn)斥下屬。
其實，定期跟進(jìn)也是個激勵下屬的好機(jī)會，看到成績及時肯定，能極大地鼓舞下屬的士氣。
主動授權(quán)，讓下屬分擔(dān)更多的職責(zé)，能促進(jìn)下屬快速學(xué)習(xí)提升。
作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，下屬得到了歷練，你也就得到了成長；下屬能分擔(dān)的職責(zé)越多，你能承擔(dān)的責(zé)任也就越大。
“水漲船高”，說的就是這個道理。
幫助成長
通常，你得有一技之長，才能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，比如技術(shù)大拿或是銷售大牛。
正因如此，在遇到問題時，下屬才會來找你幫忙，請你出手解決。
但作為領(lǐng)導(dǎo)，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己，讓下屬意識到你的職責(zé)不是替他們解決問題，而是幫助他們成長，提升他們自己解決問題的能力。
因此，你要清楚界定，自己應(yīng)該在什么事情、什么時機(jī)通過什么方式幫助下屬。
帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當(dāng)年其祖父在芝加哥創(chuàng)建的小公司，現(xiàn)在已發(fā)展成為全美第四大保險經(jīng)紀(jì)公司，公司估值高達(dá)80億美元。
他14歲就開始在家族企業(yè)工作，最初幫著整理檔案，后來開始業(yè)務(wù)實習(xí)，大學(xué)畢業(yè)后成了銷售代表。
當(dāng)家族在考慮第三代傳人時，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。
回憶自己的成長過程，他就經(jīng)歷了這個轉(zhuǎn)變。
“剛做銷售時，需要做很多陌生拜訪，請求對方讓我們幫他們買保險。自打一開始，我就特別喜歡，而且做得特別好，銷售業(yè)績在全公司名列前茅。”
幾年后，其父親和叔叔決定讓他執(zhí)掌銷售部門。
“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業(yè)務(wù)，而是充分利用自己的專業(yè)能力，幫助更多的銷售服務(wù)好更多的客戶?！?/span>
具體怎么做呢？他舉了個例子：
“當(dāng)時有一家客戶是做大型工程設(shè)備的組裝及運輸?shù)?。最早這是我的客戶，后來我做了銷售主管，就交給了另外一名銷售負(fù)責(zé)。他也談得不錯，但就是沒能將之拿下。
我想借助自己作為家族成員的特殊身份，沒準(zhǔn)能幫著完成臨門一腳，于是就跟他一起去拜會了客戶。
盡管我們的提案做得很好，但客戶似乎還是很不放心。是不是因為我們倆都看著太年輕了？看來是時候讓我父親出馬了。
我父親對這位客戶說：‘你知道我是極為珍視家族聲譽(yù)的，要是我兒子和他同事的這個提案對你不利，我是絕不會允許他們向你推薦的?！?/span>
客戶聽罷，終于放下心來，之后的業(yè)務(wù)就非常順利了。“
在這件事上，我的價值體現(xiàn)在兩個方面：
一是作為銷售經(jīng)理，我讓客戶感受到自己對下屬做的提案充滿信心；
二是能夠?qū)彆r度勢，在臨門一腳的關(guān)鍵時候，把握到了關(guān)鍵問題（不是提案不好，而是客戶不放心），并動用了關(guān)鍵資源（請父親出馬），解決了問題。最后的結(jié)果，可謂皆大歡喜。”
由此可見，在他人需要的時候，領(lǐng)導(dǎo)可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調(diào)動關(guān)鍵資源，也可以是推動溝通、解決沖突等。
總之，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)并非凡事都要親力親為，而是幫助他人做得更好。
vvvv
文章及圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)，請聯(lián)系本站刪除
