很多企業(yè)隨著發(fā)展，運(yùn)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部和外部關(guān)系日益復(fù)雜，開始建立秩序和增強(qiáng)管控能力，不知不覺中自身的發(fā)展被限制，企業(yè)再想要保持機(jī)動、靈活的運(yùn)作方式變得越來越難，公司病也隨之而來。很多管理者都清楚這一點(diǎn)，所以希望能夠提前采取預(yù)防措施，本文從社會動機(jī)的角度，分析了企業(yè)如何做才能防患于未然。
一
從社會動機(jī)的視角
分析公司病的成因
很多企業(yè)走下坡路并不是因?yàn)槔咸觳还?，不給它們發(fā)展的機(jī)會。恰恰相反，老天偏愛它們，給它們機(jī)會，給它們資源，只是它們意識不到資源的寶貴，看不見眼前的機(jī)會，生生將一手好牌打爛。
如果將公司病與社會動機(jī)相關(guān)聯(lián)，主要表現(xiàn)為權(quán)力動機(jī)與成就動機(jī)所主導(dǎo)的力量之間的較量。
公司病癥狀背后的深層原因，往往是權(quán)力動機(jī)的影響在企業(yè)內(nèi)部泛濫，而成就動機(jī)的作用被高度壓制。
出現(xiàn)這樣的局面，究其根本，與權(quán)力動機(jī)和成就動機(jī)本身的特點(diǎn)有關(guān)。簡單地說，這是人性使然的結(jié)果。
如果一個企業(yè)在發(fā)展過程中不采取主動的干預(yù)措施，任其自然演化、自然發(fā)展，就一定會進(jìn)入公司病的陷阱。下面分兩個方面討論這個問題。
1.成就動機(jī)被權(quán)力動機(jī)攻擊是不可避免的
成就動機(jī)是推動進(jìn)步的重要力量，但是成就動機(jī)主導(dǎo)的行為方式，也會給周圍人帶來壓力甚至煎熬的感受。
成就動機(jī)主導(dǎo)的行動對目標(biāo)、對任務(wù)高度關(guān)注，通常不會顧及也無法顧及周圍人的感受。如果要照顧旁人的感受，往往需要降低標(biāo)準(zhǔn)，甚至放棄努力。但是這樣做對于成就動機(jī)處于亢奮狀態(tài)的個人而言又是非常煎熬、難以接受的。
因此，受亢奮的成就動機(jī)控制的個人，在追求目標(biāo)的過程中，或者脾氣暴躁令人難以忍受，或者打破利益格局令人感受到威脅，或者堅持客觀標(biāo)準(zhǔn)從而將表現(xiàn)一般的人置于難堪的境地，或者無視禁忌讓別人擔(dān)心失去對局面的掌控，等等。
很明顯，這些行為方式和產(chǎn)生的影響，是喚醒他人權(quán)力動機(jī)的最佳目標(biāo)物。成就動機(jī)所引導(dǎo)的行為表現(xiàn)越突出，對他人權(quán)力動機(jī)的激活程度往往越高。
不夸張地說，只要成就動機(jī)開始行動，權(quán)力動機(jī)的反制效應(yīng)就會隨之發(fā)生作用。
這里舉幾個例子便于大家理解：
早期華工在美國、加拿大飽受迫害，原因之一也是他們工作太努力、太勤奮。當(dāng)時的排華漫畫就充斥著華工太勤奮，把白人的工作機(jī)會都搶走的主題，而且華工還因?yàn)榍趧诒豢坍嫵蓯耗У男蜗蟆?/span>
對立群體迫害華工的邏輯其實(shí)很荒謬，他們不是自我激勵以求比華工更勤勞，反而是壓制比他們勤勞的群體，然而這就是社會現(xiàn)實(shí)。
改革開放后，去歐洲發(fā)展事業(yè)的中國人，同樣有許多因?yàn)楸犬?dāng)?shù)厝烁趧诙馐艽蛟夜舻氖吕?/span>
至于組織內(nèi)部，槍打出頭鳥的例子更是不勝枚舉。這些例子說明，在現(xiàn)實(shí)的社會環(huán)境中，成就動機(jī)的作用必然會成為被權(quán)力動機(jī)攻擊的靶子。
只要是被成就動機(jī)這只無形之手推動，在進(jìn)取的道路上努力向前的個人，就無法回避來自權(quán)力動機(jī)引發(fā)的攻擊行動，即所謂的人性使然。
而且成就動機(jī)在與權(quán)力動機(jī)的爭斗過程中，通常居于不利的地位。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，被亢奮的成就動機(jī)支配的個人，其行為方式和結(jié)果往往能夠刺激到周圍一群人的權(quán)力動機(jī)。
而被成就動機(jī)刺激的群體，通常是少數(shù)。成就動機(jī)在與權(quán)力動機(jī)的對決中，往往在人數(shù)對比上居于下風(fēng)，處于人言可畏的境地。
2.在與權(quán)力動機(jī)的爭斗中，組織成長的自然規(guī)律也不利于成就動機(jī)
在開始階段，成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都以成就動機(jī)主導(dǎo)的方式進(jìn)行運(yùn)作。
一個突出特點(diǎn)就是客觀業(yè)績第一：業(yè)績出色的個人，即使在為人處世方面有缺失，也不妨礙在企業(yè)中得到應(yīng)有的認(rèn)可和回報，即所謂的“一俊遮百丑”；為了及時應(yīng)對發(fā)展機(jī)會，企業(yè)的管控保持高度的靈活性，按照需要及時改變，船小好掉頭。
這些特點(diǎn)都有利于成就動機(jī)發(fā)揮作用。
然而隨著企業(yè)的成長，運(yùn)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理頭緒不斷增多，內(nèi)外關(guān)系日益復(fù)雜，繼續(xù)保持高度機(jī)動、靈活的運(yùn)作方式，越來越難以維持企業(yè)的正常運(yùn)行，企業(yè)容易陷入顧此失彼的混亂局面。
因此，在追求業(yè)績的同時，對企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有序控制的需求也日益突出。健全規(guī)章制度、完善工作流程、理順人員關(guān)系、規(guī)范工作行為等，各種強(qiáng)化秩序和控制的措施逐步被提上日程。
企業(yè)建立秩序和控制的努力，初始目標(biāo)是為了滿足業(yè)務(wù)的需要，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。但是任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面。
在服務(wù)企業(yè)發(fā)展需要的同時，建立制度流程工作秩序的行動，也不可避免地提供了純粹地為控制而控制，脫離業(yè)務(wù)需要限制他人自由、限制其他部門的自由的機(jī)會。
這種純粹地為控制而控制的機(jī)會，與權(quán)力動機(jī)的追求高度吻合，是權(quán)力動機(jī)的天然目標(biāo)物。
分析企業(yè)的制度流程規(guī)范，我們很容易注意到，有相當(dāng)比例的內(nèi)容是為了維護(hù)自己部門的權(quán)力和利益，并且限制其他部門的權(quán)力和利益，但是與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)毫無關(guān)聯(lián)。
在被激發(fā)的權(quán)力動機(jī)的持續(xù)作用下，企業(yè)的管控體系中與業(yè)務(wù)無關(guān)的只服務(wù)于特定部門或人群的權(quán)力追求的成分就會不斷疊加，例如財務(wù)會不斷提出自己的控制要求，人力資源也會提出要求。
而且制定規(guī)則的權(quán)力往往在后臺部門，在分配權(quán)力時自然偏向后臺部門。結(jié)果后臺的權(quán)力越來越大，業(yè)務(wù)前線的權(quán)力越來越小。
與業(yè)務(wù)需求無關(guān)的控制成分不斷疊加，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、流程繁雜、人浮于事的公司病癥狀日益突出，企業(yè)的管控體系逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)闄?quán)力動機(jī)的追求目標(biāo)服務(wù)，成就動機(jī)發(fā)揮作用的空間越來越小。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入權(quán)力動機(jī)主導(dǎo)的階段，穩(wěn)定比發(fā)展重要，控制比進(jìn)步重要，客觀業(yè)績不如空談吸引人，表忠心比講真話更重要，人情關(guān)系重于能力貢獻(xiàn)。
在這樣的環(huán)境中，做事積極主動的人很容易陷入這也不許、那也不許，這要請示、那要請示，這個不能碰、那個要回避，如同蜘蛛精盤絲洞般的重重羈絆中。什么都不做，日子過得反而自在。
于是大家把更多的精力放在制造表面效果，而不是努力做出實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。
但是這樣做的后果要么是偽造業(yè)績，要么是騙取、占有別人的業(yè)績。前者坐吃山空，后者傷害真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的成員。能干的人要么離開，要么失去工作積極性。
在這樣的狀況下，企業(yè)務(wù)虛大于務(wù)實(shí)，消耗大于積累，持續(xù)下去，必然耗盡企業(yè)的活力基礎(chǔ)，進(jìn)入崩潰的階段。
成就動機(jī)在與權(quán)力動機(jī)的較量中，個人層面的爭斗無法避免且處于人數(shù)的劣勢，在組織層面，自然成長的企業(yè)管控體系也偏向權(quán)力動機(jī)。
只要任其自然發(fā)展，最后的結(jié)果一定是成就動機(jī)被權(quán)力動機(jī)壓制。對于企業(yè)來說，進(jìn)入公司病的狀態(tài)，也成為不可避免的結(jié)局。
二
防治公司病
讓成就動機(jī)不憋屈，令權(quán)力動機(jī)不張狂
根據(jù)前面的分析結(jié)果判斷，防治公司病的關(guān)鍵就是在控制與發(fā)展兩個目標(biāo)之間保持動態(tài)的平衡，也就是讓成就動機(jī)發(fā)揮應(yīng)有的作用，同時防止權(quán)力動機(jī)的影響泛濫。
為了滿足保護(hù)成就動機(jī)、節(jié)制權(quán)力動機(jī)的需要，這樣的環(huán)境應(yīng)該包括哪些基本要素？
1.第一要素自然是，對成就動機(jī)的目標(biāo)有比較強(qiáng)烈的追求沖動的個人能夠居于主導(dǎo)地位
對于成就動機(jī)的追求目標(biāo)缺乏熱情的個人，很難自發(fā)地投入足夠的力量，促進(jìn)成就動機(jī)發(fā)揮作用。
但是有一種思維認(rèn)為個人的能力有局限，因此推崇制度化建設(shè)，希望借助制度體系減輕對個人作用的依賴程度，從而減少個人失誤給企業(yè)造成的損失。
不客氣地講，這種有了完美的制度體系就可以萬事大吉的想法，很傻很天真。制度是人建立的，也可以被人毀滅。
制度的價值，取決于占據(jù)主導(dǎo)地位的人是否認(rèn)可并且落實(shí)制度的功效。
沒有燃燒著成就動機(jī)之火的主導(dǎo)力量的強(qiáng)力推動，抵御權(quán)力動機(jī)對企業(yè)氛圍的侵蝕就成為無源之水、無本之木，無法持續(xù)。
2.成就動機(jī)是做事的動機(jī)，要發(fā)揮作用，必須有事可做
能夠滿足成就性需求的工作任務(wù)，是讓行動努力有效落地的保證，否則就只能是紙上談兵。
讓堅持成就動機(jī)導(dǎo)向的個人居于支配地位，并不是當(dāng)擺設(shè)，而是有事可做。但是只有做符合成就動機(jī)追求目標(biāo)的事，才能發(fā)揮堅持成就動機(jī)導(dǎo)向的個人的作用。
這些活動都是以追求更好的業(yè)績產(chǎn)出為目標(biāo)，從各個方面提高企業(yè)的發(fā)展活力。
3.有了主導(dǎo)的人，有了可做的事
接下來在做事過程中，需要建立一種價值導(dǎo)向：鼓勵并認(rèn)可由成就動機(jī)主導(dǎo)的行為方式和結(jié)果，同時需要建立配套的制度體系，把價值導(dǎo)向與企業(yè)的日常運(yùn)行緊密結(jié)合在一起，把觀念落實(shí)到行動上。
具備這三個要素，企業(yè)就可以有效地抑制公司病的各種癥狀，保持發(fā)展活力。
4.華為的啟示
對于改革開放過程中成長起來的本土企業(yè)，數(shù)十年來能夠一直保持發(fā)展活力的例子并不多，華為公司是其中之一。
對比以上的討論內(nèi)容我們可以發(fā)現(xiàn)，華為在發(fā)展過程中實(shí)施的一系列措施，很好地吻合了防治公司病的要求。
這些措施應(yīng)該是華為能夠比較持久地保持發(fā)展活力的重要原因。與國內(nèi)同期的企業(yè)對比，華為建立完善管控體系的努力有幾個特點(diǎn)。
首先是主動性突出，主動認(rèn)識問題，主動尋找?guī)椭?/span>
華為不但與國內(nèi)的咨詢公司交流，而且高管團(tuán)隊(duì)主動去國外拜訪國際化咨詢公司的總部，尋找高質(zhì)量的服務(wù)。
其次是高標(biāo)準(zhǔn)、高投入。
作為一家扎實(shí)追求高水平的企業(yè)，華為在選擇咨詢服務(wù)方面也是如此，要做就要按照最好的標(biāo)準(zhǔn)做。
頂級顧問的代價自然不菲，華為在咨詢服務(wù)方面的投入，是當(dāng)時大部分國內(nèi)公司無法比擬的。
最后，狠抓落實(shí)。華為尋求咨詢公司的幫助，不是為了粉飾門面、趕時髦，切實(shí)解決問題是根本。
因此，咨詢公司提供的解決方案必須落實(shí)到企業(yè)的管理活動中。任正非著名的“三化”要求，即“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，就是為了解決落實(shí)咨詢成果所遇到的問題。
當(dāng)時的華為管理人員熱情高、好奇心強(qiáng)、自信突出、喜歡動手、有主見，對待咨詢公司的建議，或隨意修改，或添油加醋，或堅持己見拒絕改變，使高投入獲得的成果不能夠充分發(fā)揮作用。
簡單地說，“三化”的要求就是對于咨詢公司的建議方案，先原封不動地照搬執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間后進(jìn)行優(yōu)化，對優(yōu)化后的成果必須嚴(yán)格執(zhí)行。
主動地、高標(biāo)準(zhǔn)地追求實(shí)際效果，使得華為建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的工作，也帶有濃厚的成就動機(jī)驅(qū)動的色彩。
持續(xù)性的努力使華為迅速建立、完善了管控體系，有效地解決了企業(yè)在高速增長中面臨的問題，提高了企業(yè)運(yùn)作的效率和效益。
但是具有強(qiáng)烈的進(jìn)取沖動的任正非清楚地認(rèn)識到，完美的管控體系同樣有求穩(wěn)避險、限制發(fā)展、限制變革的作用。
因此，在追求“亂中求治”的同時，他進(jìn)一步提出“治中求亂，打破平衡繼續(xù)擴(kuò)張”的要求。
既要保持對企業(yè)的有效控制，更要為持續(xù)發(fā)展保留足夠的活動空間，是華為管理思維的核心特征。
例如，為了使企業(yè)保持活力，避免僵化、避免惰性、避免平庸化，任正非的一項(xiàng)重要工作，就是持續(xù)不斷地、高分貝地向管理團(tuán)隊(duì)、向全體員工灌輸危機(jī)意識。
越是公司發(fā)展形勢一片大好，就越是強(qiáng)調(diào)要準(zhǔn)備迎接危機(jī)。
“生于憂患死于安樂”的道理，任正非很理解、很認(rèn)同，并勤于實(shí)踐?！叭A為的冬天”是為公眾熟知的任正非強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識的文章。
但是任正非不是在IT危機(jī)爆發(fā)后才意識到這個問題，而是從公司發(fā)展的早期開始就不間斷強(qiáng)調(diào)這個觀念：只有時刻保持危機(jī)意識，時刻處于警醒狀態(tài)，趕在危機(jī)之前行動，才不會出現(xiàn)到了最危險的時刻，每個人都被迫著發(fā)出最后的吼聲的被動局面。
與危機(jī)意識相關(guān)的，還有配合企業(yè)目標(biāo)的變革意識和行動意識。只要符合企業(yè)的發(fā)展需要，就沒有行動的禁區(qū)。
狼性文化，曾經(jīng)是華為大力提倡的公司導(dǎo)向。狼性文化的特點(diǎn)是以做事為核心，人們的感受要服從于追求目標(biāo)的需要。
做人服從于做事，這是以成就動機(jī)的追求目標(biāo)壓制權(quán)力動機(jī)和親和動機(jī)的追求目標(biāo)的文化導(dǎo)向，它的內(nèi)涵幾乎與成就動機(jī)的描述完全一致。
它要求對機(jī)會高度敏感、快速反應(yīng)，對目標(biāo)高度專注、充滿熱情，不達(dá)目的誓不罷休。
為了實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，排除一切瑣碎、故弄玄虛的干擾，完全以工作為導(dǎo)向，以近乎冷酷的堅毅沖擊目標(biāo)。
華為在早期為了打破惰性意識，采取的管理干部全員下崗，再重新甄選上崗的做法，就引起了很大的震動。
還有，華為員工的工號曾經(jīng)是按照加入公司的先后次序排列，百位數(shù)以內(nèi)的工號說明擁有者在公司內(nèi)的資歷很老，屬于創(chuàng)業(yè)元老。
對此，擁有者很自豪，新進(jìn)者很敬佩，工號無形中成為一種特權(quán)標(biāo)志，這與公司客觀業(yè)績優(yōu)先的導(dǎo)向不符合。
雖然工號承載了很多人的溫情回憶，但華為決然地廢除了舊工號體系，變?yōu)殡S機(jī)生成工號的新做法，不讓歷史成為追求上進(jìn)的障礙，消除可能由特權(quán)引起的惰性和依賴性，同時為新進(jìn)人員開辟發(fā)展空間。
銷售、研發(fā)、服務(wù)是華為業(yè)務(wù)的三大支柱。
在早期，銷售和研發(fā)的地位要高于服務(wù)，服務(wù)部門被大家看不起，在吸引、保留人才方面處于劣勢。任正非明白，服務(wù)部門的工作對企業(yè)的前途至關(guān)重要，必須扭轉(zhuǎn)不受重視的局面。
他不顧其他部門的反對，以超越常規(guī)的薪酬激勵提高了服務(wù)部門的地位，吸引人才向服務(wù)部門流動。事實(shí)證明，強(qiáng)有力的服務(wù)部門對于華為拓展業(yè)務(wù)功不可沒。
歐洲那些挑剔的通信公司，在談到選擇華為的理由時，其中重要的一條就是華為出色的服務(wù)使它們真正有了作為客戶的感覺，而在其他跨國公司那里，總是要不停地祈求服務(wù)。
“不讓雷鋒吃虧”，曾經(jīng)是華為的一句人人皆知的口號，其含義是保證不愛張揚(yáng)但是工作業(yè)績出色的員工得到應(yīng)有的認(rèn)可和回報。
它說明華為對客觀業(yè)績的高度重視，以客觀業(yè)績而不是表面功夫決定對員工的認(rèn)可和回報，而重視可以客觀衡量的結(jié)果，是成就動機(jī)發(fā)揮作用的一個關(guān)鍵特征。
在人員管理工作中，華為還是少有的能夠比較透徹地實(shí)施末位淘汰制的企業(yè)。每年按比例淘汰業(yè)績落后人員的要求，在華為能夠得到充分的落實(shí)。
讓企業(yè)的員工根據(jù)工作需要保持流動的努力涉及各個層面。即使在決策團(tuán)隊(duì)層面，華為也創(chuàng)造性地建立并實(shí)施了輪值CEO制度。
最后，抵御權(quán)力動機(jī)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)氛圍的侵蝕，是一項(xiàng)持久性的工作。防治公司病時企業(yè)真正需要時刻警惕的，是放松對制約權(quán)力動機(jī)的努力。不存在所謂打壓權(quán)力動機(jī)過頭，導(dǎo)致負(fù)面影響的問題。
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