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很多管理者會(huì)有這樣的疑惑：某個(gè)人在做基層員工的時(shí)候表現(xiàn)非常出色，但升至管理層之后就變得默默無(wú)聞甚至不稱職。實(shí)際上，這種情況在企業(yè)中非常普遍，根源在于晉升的管理者會(huì)自然而然地依靠過去做下屬的經(jīng)驗(yàn)來(lái)從事管理，效果可想而知。要想解決這個(gè)問題，需要培養(yǎng)管理者的“稱職思維”。

企業(yè)總是習(xí)慣性地把改進(jìn)的重點(diǎn)放到基層人員身上，總是認(rèn)為基層人員才應(yīng)該多接受培養(yǎng)，而對(duì)于中高層人員的稱職性，卻少有關(guān)注。

2019年3月，騰訊就傳出了要裁管理層的消息，這次主要是針對(duì)騰訊的中層干部，數(shù)據(jù)顯示：騰訊大概有兩百多名中干，此輪調(diào)整比例約為10%，但內(nèi)部員工認(rèn)為，裁撤比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于10%。騰訊對(duì)中干定義的范圍包括助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理級(jí)別。

騰訊傳遞出這樣的信息：“尤其在中干這個(gè)領(lǐng)域，我們幾個(gè)月之內(nèi)就可以很快地完成10%的目標(biāo)?！边@也說(shuō)明不稱職者的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于10%，甚至不需要多么復(fù)雜的選擇機(jī)制。

無(wú)獨(dú)有偶，京東也宣布裁掉10%的高管，業(yè)內(nèi)人士指出，京東經(jīng)過十余年的發(fā)展，已逐漸出現(xiàn)“大公司病”，淘汰冗余的、不稱職的高管或許能重新激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)激情。

騰訊和京東都開始關(guān)注到了自己干部的稱職性，但還有很多企業(yè)以及管理者，并沒有意識(shí)到這個(gè)問題，甚至絕大多數(shù)管理者被裁掉的那一刻，還是認(rèn)為自己是稱職的，只是公司不再需要了而已。

我們需要思考的是，很多管理者其實(shí)一直都不稱職，但為什么卻占據(jù)著重要崗位呢？甚至還不斷地得到晉升？

01屁股決定大腦，這是真的嗎？

在一家中型企業(yè)里，正在進(jìn)行著第一次經(jīng)理層競(jìng)崗活動(dòng)（一種多人參與，競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式），根據(jù)績(jī)效成績(jī)、工齡要求及相應(yīng)背景條件的候選員工，正積極且緊張地在輪流上臺(tái)述職，他們盡全力展示著自己自從加入公司以來(lái)做出的貢獻(xiàn)，以及對(duì)公司的忠誠(chéng)、對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的美好期待，而公司高管組成的評(píng)委不斷地做著記錄，并提出各種刁鉆的問題。

會(huì)后，根據(jù)評(píng)委的分?jǐn)?shù)，在45位候選人中選拔出了6位可以晉升崗位的人員，經(jīng)過公示期后則提拔成為部門經(jīng)理或副經(jīng)理。

晉升失敗的人員則要等到下一年才能繼續(xù)報(bào)名參加，而6位幸運(yùn)兒如果沒有特殊情況，則在一個(gè)月后會(huì)坐上新的職位，開始去掌握數(shù)十人的團(tuán)隊(duì)。

在這個(gè)企業(yè)里，包括總經(jīng)理在內(nèi)，無(wú)論是人力資源總監(jiān)，還是6位候選人，都會(huì)潛意識(shí)里認(rèn)為競(jìng)崗結(jié)束，公司就多了6位“合格”的中層干部，因?yàn)樗械娜硕颊J(rèn)為：“屁股決定大腦”，一旦坐上這個(gè)位置，他就會(huì)站在這個(gè)角度來(lái)思考。

真的是這樣嗎？因?yàn)樵诘蛵徫坏耐怀龀煽?jī)而被選拔晉升高崗位，就自動(dòng)獲得了高崗位所需的能力，就成為稱職的新崗位人員了嗎？答案當(dāng)然是否定的，卻一直沒有被企業(yè)重視。這家公司在啟動(dòng)第一次競(jìng)崗活動(dòng)之前，曾經(jīng)請(qǐng)專業(yè)的人力資源機(jī)構(gòu)對(duì)中層干部做過一次測(cè)評(píng)，在全方位的定性定量指標(biāo)測(cè)量下，居然有35%的中層干部得分低于60分，屬于不稱職者?？偨?jīng)理感受到了中層后備力量的薄弱性，才大力推行了此次競(jìng)崗活動(dòng)，要選拔一批新的力量來(lái)讓原有管理層感受到壓力，也換換血。但是否優(yōu)秀的主管們，被提拔到經(jīng)理崗位，就一定比那些測(cè)評(píng)中不稱職的經(jīng)理更加優(yōu)秀呢？恐怕下一次測(cè)評(píng)的結(jié)果并不能讓總經(jīng)理的眉頭舒展。因?yàn)?，他們的整體模式還是“屁股決定大腦”，晉升后不稱職的情況并沒有改變。

02彼得原理：稱職，很難一直延續(xù)

彼得原理，是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中選拔人員時(shí)，總是在比所需崗位低1-2個(gè)等級(jí)里的稱職人員進(jìn)行晉升提拔，因而人們總是趨向于被晉升到其并不稱職的地位，也被稱為“向上爬”理論。這種現(xiàn)象很常見，例如：

一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任；

一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，卻無(wú)所作為；

一名銷售冠軍被提拔為銷售經(jīng)理后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)下降；

……

但凡一切有層級(jí)制度的組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都廣泛出現(xiàn)彼得原理的現(xiàn)象。最大的原因，在于企業(yè)高層管理者們混淆了“升職”和“勝任”的區(qū)別。我親歷過一個(gè)關(guān)于干部升任新職位后，卻沒有展現(xiàn)出稱職思維的場(chǎng)景。參加華為公司某省辦事處的年度總結(jié)與表彰大會(huì)，那一年任正非先生也前往參加。一干集團(tuán)高管都坐在第一排觀看員工節(jié)目，并上臺(tái)對(duì)各種評(píng)選后的優(yōu)秀員工進(jìn)行頒獎(jiǎng)。而該省辦事處代表是一位工號(hào)排在兩千內(nèi)的資深老員工，做業(yè)務(wù)出身，剛被提拔為代表，新的一年里他將管理幾百人的團(tuán)隊(duì)及數(shù)十億的業(yè)務(wù)收入。這位代表可能由于老板在場(chǎng)，加上剛升職，特別激動(dòng)，在講話時(shí)開始表態(tài)：“當(dāng)著老板的面，我今天要表個(gè)態(tài)，我是做業(yè)務(wù)出身的，在新的一年里，我首先要成為辦事處最大的客戶經(jīng)理，獲得更高的業(yè)績(jī)向老板匯報(bào)，其次我要承擔(dān)代表的職責(zé)來(lái)支持大家的工作。”這句話，在場(chǎng)的絕大多數(shù)人都沒有覺得有問題，反而感覺激情四溢，畢竟業(yè)務(wù)是最重要的嘛。誰(shuí)想到，任正非站起來(lái)了，這位老板的風(fēng)格可是特別的犀利，當(dāng)著所有人的面，他做出了簡(jiǎn)短的指示：“第一，會(huì)議結(jié)束后，人力開始給你發(fā)客戶經(jīng)理的工資，可以高一些，畢竟是資深客戶經(jīng)理嘛，代表的工資就不要給了，因?yàn)槟阕约赫f(shuō)的首先要做一名客戶經(jīng)理。第二，寫一份檢查，為什么還是一個(gè)不稱職的代表？”全場(chǎng)鴉雀無(wú)聲，說(shuō)實(shí)話當(dāng)時(shí)我還不太理解，認(rèn)為太過于影響氛圍了，人家就是表個(gè)決心要把業(yè)務(wù)做好，怎么就上綱上線到了要寫檢查的地步呢？時(shí)隔多年，我開始明白了，如果沒有這個(gè)坎，那位代表可能永遠(yuǎn)都沉醉在自己成功的經(jīng)驗(yàn)中，難以成為一名真正的省級(jí)代表。如果那天任正非不在場(chǎng)呢？大家恐怕報(bào)以的是熱烈的掌聲吧？甚至人力都會(huì)覺得這是非常好的干部。無(wú)論組織還是個(gè)人，都習(xí)慣于用過去的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)試圖贏得未來(lái)，但這就是最大的問題。過去的稱職，不代表就能延續(xù)到新的崗位上。一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其并不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成人浮于事、效率低下、上下級(jí)矛盾、發(fā)展停滯等問題，單純根據(jù)“過去貢獻(xiàn)決定晉升”的晉升機(jī)制，開始受到極大的挑戰(zhàn)。你所在的組織里，存在彼得原理的現(xiàn)象嗎？

03讓重要崗位的人變得稱職

對(duì)于崗位的人選，一般來(lái)自于晉升、招聘、調(diào)動(dòng)等方式，對(duì)于晉升則往往是向下層級(jí)去選拔優(yōu)秀人員，這是99%的企業(yè)最習(xí)慣的方式。而招聘和調(diào)動(dòng)則可以獲得能力和經(jīng)驗(yàn)相對(duì)比較匹配的人選，但這同樣不等于能夠稱職，因?yàn)榄h(huán)境和要求都發(fā)生了變化。我并不是要去改變傳統(tǒng)的人員提拔模式，而是試圖通過“彼得原理”來(lái)提醒企業(yè)和管理者們，要意識(shí)到重要崗位人員不稱職現(xiàn)象的存在，無(wú)論當(dāng)初采取了多么科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔體系，無(wú)論這些人過去是多么的優(yōu)秀。從組織層面上來(lái)講，我建議要做兩件工作：

★ 第一件：明確不同層級(jí)不同崗位的勝任素養(yǎng)要求

任何一個(gè)企業(yè)組織，管理序列都可以劃分為系統(tǒng)層、計(jì)劃層、項(xiàng)目層、任務(wù)層、活動(dòng)層五個(gè)層級(jí)，人員晉升就是從一個(gè)層級(jí)跨越到另一個(gè)層級(jí)，也有一些同層級(jí)內(nèi)跨專業(yè)的調(diào)動(dòng)，但99%的企業(yè)里，沒有發(fā)生崗位變化之前，對(duì)新崗位的勝任素養(yǎng)要求幾乎是毫無(wú)認(rèn)知的。在一些大型企業(yè)里，花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)咨詢費(fèi)來(lái)進(jìn)行素養(yǎng)模型庫(kù)的制定，但卻將成果束之高閣，并沒有讓成員看到自己當(dāng)下應(yīng)該滿足的素養(yǎng)能力要求，也沒有看到向上和橫向變動(dòng)時(shí)，需要準(zhǔn)備的素養(yǎng)能力要求。但要注意的是，多數(shù)企業(yè)在確定崗位勝任能力要求的時(shí)候，僅僅用一個(gè)詞語(yǔ)定義，卻沒有能力的分級(jí)以及對(duì)應(yīng)的解釋，從而讓人們的理解有了變化的空間，導(dǎo)致水平不一。

我在輔導(dǎo)一家著名汽車品牌4s店勝任能力項(xiàng)目的時(shí)候，就對(duì)核心能力進(jìn)行了重新定義，例如對(duì)于“不斷學(xué)習(xí)”這個(gè)公司確定的核心能力，我們是這樣來(lái)設(shè)定的：為什么要分1級(jí)、2級(jí)、3級(jí)呢，因?yàn)橥瑯右粋€(gè)能力要求，在不同的層級(jí)、不同的崗位，所需要達(dá)到的水平是不一樣的，這也為人崗匹配度分析做好的基礎(chǔ)。企業(yè)必須要讓成員看到自己的發(fā)展通道，明確當(dāng)下崗位的勝任要求以及向上、向下發(fā)展時(shí)所需要具備的能力。當(dāng)然，企業(yè)不能僅僅是做出一份勝任能力表格，而應(yīng)該據(jù)此開展人才培養(yǎng)計(jì)劃，在這樣的條件下，如果你想要晉升，那就先按照更高一級(jí)的勝任能力要求去學(xué)習(xí)和努力吧，一切都變得提前且有基礎(chǔ)了，剩下晉升的事，就應(yīng)該交給人崗匹配。

★ 第二件：晉升，一定要進(jìn)行人崗匹配評(píng)估

傳統(tǒng)人員晉升踏入了“彼得原理效應(yīng)”的原因，就在于將晉升環(huán)節(jié)當(dāng)作了一個(gè)對(duì)過去評(píng)估的時(shí)點(diǎn)，而并沒有去評(píng)估對(duì)要承擔(dān)的崗位是否匹配。人崗匹配的比率通?？梢员豢醋魇菃T工個(gè)人對(duì)該等級(jí)的勝任程度。如果某員工的人崗匹配率是100%，則可以被認(rèn)為是正好完全符合該等級(jí)的要求，當(dāng)然企業(yè)也可以自行設(shè)定允許晉升的人崗匹配率，例如90%也可以達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)。我們來(lái)看一個(gè)我輔導(dǎo)企業(yè)制定的人崗匹配表：這是針對(duì)“資深銷售顧問”崗位的人崗匹配測(cè)評(píng)，公司設(shè)定90%以上的匹配度即為合格，可以晉升。

當(dāng)然，不是每個(gè)企業(yè)都能夠聘請(qǐng)專業(yè)顧問來(lái)制定科學(xué)完善的崗位素養(yǎng)模型，并能夠進(jìn)行崗位匹配度測(cè)評(píng)，但一定要意識(shí)到：當(dāng)前各職位的人員以及最新任命的人員，都有可能是不稱職的。不論是否有科學(xué)的方法，都必須要讓他們知道：新的崗位，要求和過去已經(jīng)截然不同，你必須提前準(zhǔn)備！企業(yè)組織的管理者們，需要審視他人和自己，是否已經(jīng)具備當(dāng)下崗位的稱職水平？否則還會(huì)出現(xiàn)不稱職卻不斷向上爬的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成莫大傷害。當(dāng)每個(gè)人都很清楚向上需要什么能力，并在為之努力后通過人崗匹配發(fā)現(xiàn)問題，不論這個(gè)過程操作得是簡(jiǎn)單還是復(fù)雜，對(duì)于占據(jù)重要崗位卻不稱職的情況，一定會(huì)得到很好的改善。

上篇文章：掌握與老板交流的藝術(shù)

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